Jedes Unternehmen braucht ein systematisches Risikomanagement – und es tut gut daran, das eigene Vor-gehen gerade bei Team-getragenen Risikobewertungen kritisch zu analysieren. Dabei sollten insbesondere kommunikative Begleitumstände berücksichtigt werden, unter denen Risikobewertungen zustande kommen. Zwar ist die Bewertung von Risiken in einem möglichst cross-funktionalen Team der durch eine Einzelperson unternommenen Risikobewertung weit überlegen. Doch auch in der Team-internen Auseinandersetzung lauern Kommunikationsfallen.

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In allen Organisationen gibt es Regeln, die die Ausführung von Tätigkeiten bzw. Prozessen betreffen. Und in allen Organisationen wird zuweilen von diesen Regeln abgewichen. Das kann manchmal sogar notwendig und im Interesse der Organisation liegen. Doch es liegt auf der Hand, dass erodierende Regeln ein erhebliches Qualitätsrisiko darstellen, denn aus Einzelfällen wird Schritt für Schritt und beinahe unbemerkt eine „Drift“ hin zu riskantem Verhalten. Wer sich dieses Risikos bewusst wird, kann sogar von der Drift lernen.

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Gesucht wird der einfache Weg: „Warum machen wir das nicht so wie immer?“ Oder: „Wie machen das denn Andere?“ Solche und ähnliche Fragen führen dazu, dass Veränderungsprojekte unter Anwendung (scheinbar) bewährter Rezepte choreografiert werden. Aber Rezepte mögen für Weihnachtsplätzchen oder einfache technische Zusammenhänge anwendbar sein – für Organisationen, die aus menschlichen Individuen bestehen, sind sie es nicht ohne Weiteres. Deshalb braucht es Rezept-Rezepte, die es erlauben, das für die Organisation in ihrer spezifischen Situation passende Vorgehen zu finden.

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In jedem Unternehmen kümmert sich jede Abteilung um „ihren“ Ausschnitt des relevanten Umfelds. Dieser Kontext lässt sich nach verschiedenen Perspektiven aufspannen, die bei näherer Betrachtung in komplexer Weise miteinander in Wechselwirkungen stehen. Diese Wechselwirkungen sind jedoch ein blinder Fleck, wenn jede Fachabteilung lediglich ihre spezifische Sicht verfolgt. Was es braucht, ist ein cross-funktional getragenes „Kontext-Management“.

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Kennen Sie das? Da wird ein wichtiger Veränderungs-Workshop angesetzt – und dann kommen die alten Hasen und schaffen es mal wieder, das praktisch nichts herauskommt. Bei allem Ärger über die Veränderungsverhinderer lässt sich an ihrem Verhalten jedoch etwas Wichtiges lernen: Veränderung muss ernst gemeint sein. Und das war allzu häufig nicht der Fall.

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Führungskräfte spielen manchmal Foul gegenüber ihren Mitarbeitern. Sie tun das durch unbedachte Äußerungen, durch Einfordern unnötiger Vorlagen oder durch inadäquates Diskussionsverhalten. Sie kommen damit durch, weil sie ihre Position als Führungskraft missbrauchen. Das hat Folgen: unmittelbar finanziell wirksame Folgen wie auch mittelbar wirksame Demotivationseffekte.

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Zunehmend werden „externe Interne“ in den Prozessen und Projekten eingesetzt. Aufgrund erforderlichen Spezialwissens, das etwa für die Einführung neuer IT-Lösungen benötigt wird, binden die Unternehmen Menschen ein, die durchaus über längere Zeiträume mitwirken. Auch Lieferanten und sogar Kunden werden mindestens temporär eingebunden – und das alles auch noch global. Wie aber steht es um die kommunikative Versorgung der internen Externen? Kaum jemand bemerkt, dass hier Menschen agieren und kommunizieren, die gar nicht dem Unternehmen angehören. Und doch harrt diese spezifische Zielgruppe noch ihrer Entdeckung für die interne Kommunikation – was durchaus riskant ist, wie immer, wenn man Kommunikation sich selbst überlässt.

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Agilität: Es gibt kein Entkommen. Obwohl eigentlich gar kein besonders neuer Ansatz, wird seit etwa 2 Jahren praktisch in jeder strategisch motivierten Diskussion Agilität als notwendige Voraussetzung für zukünftigen Erfolg angesetzt. Das ist durchaus plausibel, denn spätestens die Herausforderungen der digitalen Transformation verlangen von den Organisationen schnelles und bewegliches Agieren. Diesen Herausforderungen müssen sich auch die in der Praxis verfolgten Ansätze zu Qualität und Qualitätsmanagement stellen. Das aber bedeutet auch, dass die Ressource namens Kommunikation zum Gegenstand professionellen Managements werden muss, soll der Unternehmenserfolg nicht dem Zufall überlassen bleiben.

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Prinzipiell gibt es vermutlich nicht viele, die der Aussage widersprechen, dass es die Kommunikation ist, die wie ein Treibstoff den Motor namens „Unternehmen“ antreibt. Von da aus ist es nur ein kleiner Gedankenschritt hin zu der Annahme, dass die Qualität der Kommunikation relevante Auswirkungen auf die Qualität der Prozesse und Produkte, am Ende also: auf die Qualität des Unternehmens hat. Umso mehr verblüfft die allerorten anzutreffende Tatsache, dass es keine Funktion gibt, die sich professionell um die Kommunikationsqualität bemüht – auch nicht jene Bereiche, die die „Kommunikation“ in ihrer Organisationsbezeichnung führen.

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Ein Produkt oder eine Dienstleistung hat nicht einfach Qualität oder nicht. „Qualität“ ist vielmehr ein Urteil, das sich ergibt aus dem Vergleich der Eigenschaften eines Produkts mit den kundenseits gestellten Anforderungen. Diesem Qualitätsurteil gehen vielfältige kommunikative Sequenzen voraus, deren Gelingen und Ergebnisübermittlung für die Beurteilung maßgeblich sind. Zugespitzt lässt sich daraus folgern, dass Qualität (auch) kommunikativ erzeugt wird. Dieser 1. Teil zeigt auf, an welchen Stellen besonders folgenreiche Kommunikationsprozesse stattfinden.

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Dr. Guido Wolf,
Kommunikationsforscher

Unternehmensberater – Trainer – Moderator – Coach

Institutsleitung conex.

Institut für Consulting, Training, Management Support

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