Agieren statt reagieren in Zeiten von Corona_#81

von | 17/05/2020 | 2 Kommentare

Teil 3: Testen – Lernen – Explorieren

Auch schon Corona-müde? Hilft aber nicht, denn es wird noch dauern, bis so etwas wie Normalbetrieb stattfinden kann. Mir scheint, als sei die begonnene Zeit der allmählichen Lockerungen fast schwerer zu ertragen, als es der Lockdown war. Unweigerlich schaut man auf die Unterschiede, die sich auftun: Warum darf man in jener Branche „x“, wenn wir in unserer Branche lediglich „y“ dürfen? Wieso ist mir nicht „z“ erlaubt, obwohl das in anderen (Bundes-) Ländern möglich ist? Wieder einmal zeigt sich, dass Neid wie auch das Gefühl der eigenen Benachteiligung – zu Recht oder zu Unrecht empfunden – sehr wirksame Motive werden können. Corona-Bewältigungs-Management wird noch mehr als bisher zu Emotionsmanagement. Doch das sollte niemanden überraschen.

In den ersten Corona-Wochen – ich rede von der Zeit ab Anfang März 2020 – ging es vor allem darum, zu funktionieren. Technische Infrastruktur einrichten und mit ihrer Nutzung vertraut werden, die Prozesse unter vollkommen neuen Rahmenbedingungen (nicht selten mit den Kindern auf dem Schoß) in Gang bringen – insbesondere die neu-Home-Worker wissen, was gemeint ist. Aber auch diejenigen, deren Tätigkeit vor Ort unabdingbar war und ist, müssen neue Rahmenbedingungen bewältigen, von den Kurzarbeitern nicht zu reden. All das hat erstaunlich gut funktioniert, wie eine Studie belegt, deren erste Auswertung seit kurzem vorliegt.

Corona-Test für die Unternehmen: Erste Ergebnisse liegen vor

Gemeinsam mit SCM – School for Communication and Management sowie Coyo haben wir am 1. April den “Quick Scan Work – Lead – Communicate” gestartet. Mit diesem bewusst knapp gehaltenen Test fragen wir im gesamten deutschsprachigen Wirtschaftsraum danach, wie die Menschen unter den aktuellen Bedingungen geht. Mittlerweile läuft bereits die Stufe 2. Die Ergebnisse der Stufe 1 wurden nach rund 3 Wochen in einer ersten Zwischenbilanz zusammengefasst. Um die Lage vor Ort ganzheitlich zu erfassen, wurde in 3 Themenfeldern gefragt:

  • Technische Infrastruktur: Sind die erforderlichen Zugriffe auf Dateien und Systeme insbesondere für die Home-Worker möglich? Bewähren sich die bereitgestellten Kollaborations-Tools und Social Media-Angebote? Eignen sich die (zuweilen äußerst kurzfristig etablierten) Konferenz- und Meetingsysteme?
  • Remote-Working: Funktionieren die Prozesse auch unter Remote-Bedingungen? Klappt die Kooperation im eigenen Team bzw. mit anderen Teams? Gibt es womöglich Aspekte, in denen es derzeit sogar besser als vor Corona läuft?
  • Well-being: Wie wird Führung erlebt? Gibt es ausreichend Feedback? Welche Note bekommt die Unternehmenskommunikation? Wie ist die emotionale Lage?

Eine ausführliche Darstellung der Ergebnisse findet sich hier, ergänzt um ein am 28. April aufgezeichnetes Webinar, in dem ich die Ergebnisse präsentiere und einige Blicke in die Zukunft wage.

Deshalb an dieser Stelle nur die Highlights aus den Antworten der Teilnehmer und Teilnehmerinnen:

  • Die Infrastruktur stand gleich mit Beginn der Corona-Krise schnell und funktionsfähig zur Verfügung.
  • Die Prozesse funktionieren unter Remote-Bedingungen gut, auch im Hinblick auf Kooperation innerhalb der Teams sowie mit externen Ansprechpartnern.
  • Führung und Steuerung haben Verbesserungspotential, gerade aus Sicht jüngerer Menschen.
  • Die Verantwortlichen für die interne Unternehmenskommunikation leisten gute Arbeit: Wenn offen, transparent und wertschätzend kommuniziert wird, werden auch emotionale Bedürfnisse gut bedient. Vor dem Hintergrund des Fortgangs der Corona-Krise liegt hier jedoch Konfliktpotential für die Zukunft.
  • Home-Work muss trainiert werden, was sowohl für Mitarbeitende als auch für Führungskräfte gilt. Besonders mittelgroße Unternehmen aus Produktionsbranchen müssen offenbar nachbessern.

Eine genauere Betrachtung der Antworten rund um Führung und emotionale Befindlichkeit – der Quick Scan bietet als halbstandardisierter Test die Möglichkeit der Kommentierung– zeigt, weshalb emotionale Bedürfnisse ernst genommen werden müssen. Ich verbinde die Ergebnisdiskussion jeweils mit einer Prognose für die post-Corona-Zeit:

1. Führung

Die Auswertung des Quick Scan ergab:

  • Anleitung und Steuerung durch ihre Führungskraft werden von etwa einem Drittel der Teilnehmerinnen und Teilnehmer mindestens teilweise vermisst. Allerdings sind mit mehr als 50% jene in der Mehrzahl, die sich „überwiegend“ oder sogar „besser als sonst“ von ihrer Führungskraft angeleitet sehen.

Prognose für die post-Corona-Zeit: Führung wird komplizierter.

  • Team-weite Meetings oder Besprechungen im kleinen Kreis müssen verabredet und in die Zeitplanungen eingetaktet werden. Und zwar von allen. Fälle, in denen eine Führungskraft unerwartet und ungeplant ein neues Thema auf den Tisch bekommt – nicht vergessen: fast alle Führungskräfte haben ebenfalls Führungskräfte – und dieses sofort in die Teamstrukturen und Prozesse einpriorisieren will (und muss), sind nicht mehr ohne weiteres schnell zu erledigen. Aufgrund höheren Koordinationsbedarfs dürfte die Reaktionsgeschwindigkeit zumindest eingeschränkt sein.
  • Die Möglichkeiten unmittelbarer Kontrolle der Geführten werden weniger. Wir sollten nicht so tun, als wäre das ohnehin ein alter Zopf, der längst abgeschnitten gehört: Kontrolle und Wahrnehmung von Aufsichtspflichten sind zu manchen Themen sogar eine gesetzliche Anforderung oder entspringen unternehmensinternen Standards. Beispiele sind Standards zu Datenschutz und Datensicherheit – in manchem Home-Office fraglos höchst interessante Themen – oder auch Fragen zur Sicherheit am Arbeitsplatz: Müssen die Home-Worker demnächst mit einem Besuch der Fachkraft für Arbeitssicherheit im eigenen Wohnzimmer rechnen? Aber auch der durch Fürsorge motivierte Gang durch die Büros oder anderen Einsatzbereiche einer Führungskraft, der Gelegenheit zu kurzer Unterstützung bei Verständnisproblemen bietet, wird in verteilten Strukturen nicht einfacher.
  • Führungskräfte werden damit umgehen müssen, dass die Geführten in unterschiedlicher Geschwindigkeit tätig sind. Wenn wir davon ausgehen, dass der Anteil von Home-Work künftig deutlich höher als bisher sein wird (und wer sagt, dass das nicht wünschenswert sei?), werden einige ihre eigenen Aufgaben womöglich schneller erledigen können, weil sie ungestört sind. Wo sie aber auf Kooperation und schnelle Kommunikation angewiesen sind, werden sich manche Home-Worker auf erhöhten Abstimmungsaufwand einrichten müssen: Mal eben schnell ein Meeting in der Cafeteria hat manches Problem aus dem Weg geräumt. Genau das wird schwieriger und dürfte sich auf’s Erledigungstempo auswirken.
  • Führungskräfte müssen Routinen und Rituale implementieren, die den neuen Bedingungen Rechnung tragen. Dafür stehen nur sehr eingeschränkt bewährte und tradierte Lösungen vorangegangener Führungsgenerationen zur Verfügung. Reflektierte Entscheidungen über neue Spielregeln aber erfordern eine informierte Auseinandersetzung, denn sie finden auf einer Metaebene statt. Daraus erwachsen neue Themen für die Führungskräfte- und Personalentwicklung. Ich bin nicht sicher, ob das bereits durchgängig bemerkt wird.

2. Feedback

Die Auswertung des Quick Scan ergab:

  • Gerade jüngere Mitarbeitende vermissen Feedback durch Vorgesetzte. Ältere äußern sich hierzu etwas zurückhaltender. Auch wenn fast 2 Drittel der Teilnehmenden ankreuzten, dass sie ausreichend oder sogar mehr Feedback als sonst erhalten, zeigen die Freitextkommentare, dass Feedback schon zu früheren Zeiten häufig Mangelware war.

Prognose für die post-Corona-Zeit: Das Bedürfnis nach Feedback wird weiter zunehmen.

  • Dieses Bedürfnis wird weiter zunehmen, schon aufgrund des demografischen Wandels. Aber grundsätzlich bedürfen alle einer klaren Orientierung, aber auch der Anerkennung ihrer erbrachten Leistungen. Zudem werden wir in Zukunft zunehmend in hybriden Strukturen arbeiten. Damit meine ich, dass Arbeit sowohl vom angestammten Arbeitsplatz, aber an anderen Tagen aus dem Home-Office verrichtet wird (jedenfalls dort, wo das möglich ist). Damit reduziert sich auch die Möglichkeit, durch Beobachtung von anderen und der Führungskräfte-Resonanz darauf zu lernen.
  • Insofern wird Feedback über indirekte Kommunikation seltener. Gemeint sind bisher selbstverständlich gegebene Lern-Chancen, wenn ich beispielsweise Ohrenzeuge einer kritischen Rückmeldung meiner Vorgesetzten gegenüber einer Kollegin werde. Hier lerne ich aus indirekter Kommunikation, also solcher, an der ich nicht direkt beteiligt bin, sondern lediglich „belausche“. Eine geäußerte, aber meinerseits miterlebte Rückmeldung hätte ebenso gut mich treffen können. Genau solche Möglichkeiten werden seltener in hybriden Strukturen.
  • Da auch gemeinsame Meetings zur selben Zeit im selben Raum seltener werden und eines viel größeren Planungsaufwands bedürfen, wird Feedback individueller, was den Aufwand für Führungskräfte erhöht. Die „klare Ansage an alle“ hat übrigens nicht dieselbe Wirkung für alle, wenn einige Teilnehmer aus dem Home-Office zugeschaltet sind. Denken wir allein an die Blickführung während des eigenen Sprechens: Sehen, dass der andere mich sieht, während ich ihn eindringlich, streng oder freundlich anschaue, funktioniert nicht im online-Meeting. Denn dann schaue ich entweder in die Kamera und sehe niemandem in die Augen, oder die anderen sehen meine Augen nicht, weil ich auf den Bildschirm blicke. Höheres Bedürfnis auf der einen Seite, höherer Aufwand auf der anderen Seite: Feedback als emotionsregulierendes Instrument wird auch hinsichtlich seiner Voraussetzungen, seiner Kontextgebundenheit und seiner methodisch-medialen Gestalt weiter zu entwickeln sein.

3. Emotion

Die Auswertung des Quick Scan ergab:

  • Die Grundstimmung ist (zum Zeitpunkt der Auswertung Ende April 2020) geprägt von Zuversicht. Gleichzeitig vermissen rund 95% der Quick Scan-Teilnehmerinnen und -Teilnehmer persönliche Begegnungen mindestens teilweise.

Prognose für die post-Corona-Zeit: Emotionen werden mehr Aufmerksamkeit beanspruchen als bisher.

  • Wir alle werden persönliche Begegnungen sehr genießen – und ganz schnell feststellen, dass Corona auch kleinste Bereiche menschlicher Zusammenkunft verändert. Die Masken werden zum normalen Erscheinungsbild gehören, was mimisch getragene Kommunikationsunterstützung beeinträchtigt: Das kleine Lächeln bleibt unsichtbar, die zusammengekniffenen Lippen lassen sich nur ahnen. Unterschiedlich ausgeprägte Vorsicht bei Begrüßungen und Abschieden (Hand geben oder nicht?) erfordern neue Aushandlungen, um Irritationen zu vermeiden. Genau solche kleinen Signale und Manöver beeinflussen die emotionale Gestimmtheit unserer Kommunikation – erst recht, wenn sie ausbleiben bzw. nicht wahrnehmbar sind.
  • Die sich derzeit aufladende gesellschaftliche Stimmung, die bedauerlicherweise zunehmend an die Stelle des zwischenzeitlich zu spürenden gesellschaftlichen Konsens tritt, macht nicht vor den Werkstoren oder den Türen der Home-Offices halt. Impf- oder App-Gegner geraten – willentlich oder nicht – in die Nähe dubioser Verschwörungstheorien, Gesellschaftsentwürfe und die zugrunde liegenden Werte werden in erhitzten Debatten ausgehandelt und auf das Unternehmen übertragen. Auch wenn das den Diskurs über die prinzipielle Unternehmensausrichtung vitalisiert, ergeben sich emotionale Kollateralschäden aufgrund polarisierter Einstellungen und nicht mehr an Kompromissen interessierter Diskussionsstile.
  • Und dann ist da die Angst. Auch Unternehmen mit guten Rücklagen und einer vorbildlichen Präventionsarbeit durch systematisches Business Continuity Management benötigen Abnehmer und Zulieferer. Die Wertschöpfungsketten insbesondere im globalen Maßstab sind jedoch fundamental in Frage gestellt, was existentielle Fragen aufwirft. „Kurzarbeit als Dauerzustand – oder werde ich ohnehin bald entlassen?“ Ist die Angst einmal da, schafft sie Fakten. Emotionen gehören nicht ins Unternehmen, weil es da ja um die Sache geht? Das ist eine komplette Fehleinschätzung der Realität, denn permanent werden in Unternehmen Emotionen ausagiert. In der post-Corona-Zeit wird das nicht ab-, sondern deutlich zunehmen, zusätzlich infiziert durch das Angstvirus. Das aber ist sehr ansteckend und dagegen wird es niemals einen Impfstoff geben.

Nix no future

Man könnte meinen, dass ich ein düsteres Bild zeichne. Doch das ist weder meine Absicht noch ist es meine Auffassung. Ich versuche, ein Gesamtbild zu zeichnen und dazu gehört, die voraussichtlich gegebenen Herausforderungen zu benennen. Denn dann kann man sie entschlossen angehen und Souveränität zurückgewinnen.

Testen – Lernen – Explorieren

Natürlich kenne auch ich nicht die Zukunft. Meine Prognosen haben m.E. eine gewisse Wahrscheinlichkeit, aber sie basieren auf Ergebnissen von Studien – die wiederum in der wenn auch jüngsten Vergangenheit stattfanden – sowie auf Annahmen. Je mehr Fakten und reale Erfahrungen wir sichern und für die spätere Nutzung aufbereiten, desto besser gelingt es uns, Souveränität und Handlungsspielräume zurückzugewinnen. Ich wiederhole daher meinen schon mehrfach geäußerten Appell:

  • Fragen Sie Ihre Mitarbeitenden, wie es Ihnen geht. Fragen Sie immer wieder danach. Und berichten Sie offen und transparent über die Antworten. Dazu kann der „Quick Scan Work Lead – Communicate“ genutzt werden.
  • Sichern Sie die Erkenntnisse, die sich unweigerlich einstellen: Was klappt, was nicht? Welche Maßnahmen und Entscheidungen dringen durch, welche nicht? Wo muss gerade bei den Führungskräften nachgesteuert werden, die oftmals nicht gut auf Remote-Leadership vorbereitet sind?
  • Versetzen Sie sich in die Haltung des Explorierens: Wir alle tasten uns durch weitgehend unbekanntes Gelände und das unter nicht vollständig geklärten Rahmenbedingungen. Niemand weiß, wie lange der Ausnahmezustand wirklich andauert, niemand kann ausschließen, dass wir demnächst eine zweite Infektionswelle bewältigen müssen. Explorieren heißt, sich vorsichtig und achtsam zu bewegen – und niemanden zurückzulassen.

Derzeit öffnen sich gewisse Spielräume, weil die Zeit des Fire Fightings zumindest im Moment hinter uns liegt. Genau diese Spielräume lassen sich mit geringem Aufwand nutzen, um wertvolle Erkenntnisse für den künftigen Normalbetrieb zu gewinnen, über dessen Gestalt ich oben einige Prognosen beigesteuert habe. Dieser Normalbetrieb wird so etwas wie ein neues Betriebssystem der Organisation sein. Sich darin gut einzurichten gelingt, wenn wir unsere aktuellen Erfahrungen sichern. Es käme einem sträflichen Unterlassen gleich, diese Lern-Chancen ungenutzt zu lassen.

Hier geht es zu den Fragen des aktuellen „Quick Scan Work – Lead – Communicate“:

Quick Scan Stufe 2

2 Kommentare

  1. Elena Ungeheuer

    Lieber Guido, danke für die interessante Zusammenfassung der Corona-Situation in Phase 1 und 2 in den Firmen und die (offenbar auch Deine?) Studie! Gerne würde ich kurz meine Erfahrungen aus der neuen digitalen Uni-Lehre da hineingeben. Sicherlich ist die Vergleichbarkeit begrenzt, falsch: war begrenzt, solange es noch den freien akademischen Geist und die persönlichen Beziehungen zwischen Professor(ein in-Suffix erübrigt sich hier, weil es damals kaum Professorinnen gab) und Adlatus gab. Doch das QM und seine bezahlten Ameisen, die geordnet wild herum evaluieren und jetzt eine große Party feiern (Was gibt es nicht alles tolles Neues jetzt in Zeiten verordneter Digitallehre an Daten zu erheben…?!), macht den Campus und den Firmenraum ein Stück weit vergleichbarer.

    Mein Beitrag zum erlesenen axon-Forum heißt “entscheidungsgeil”.

    Zu Beginn gleich meine Entschuldigung für diese leicht ordinäre Betitelung, aber dieses Adjektiv rutschte mir unlängst heraus, als mich ein Bekannter, Leiter eines physiotherapeutischen Hauses, zum Vergleich unserer Corona-Erfahrungen einlud. Er fand diese Selbsteinschätzung so treffend, dass er sie in der Folge unserer Gesprächs für sich selbst gleich mehrfach lustvoll einsetzte. Entscheidungsgeil will folgendes sagen: Dass Autokraten und Möchtegern-Potentaten jetzt aus allen Löchern gekrochen kommen (wenn sie sich nicht eh schon komfortabel an der Oberfläche eingerichtet haben) und ihre große Zeit genießen, sehnen sich doch alle nach (alten) Ordnungssystemen und harten Jungs, die diese ohne langes Fackeln in die Wirklichkeit einrammen, das ist hinreichend journalistisch kommentiert. Dass aber eher abwägende, sich durch Variablenreichtum zur Zurückhaltung gegenüber Adhoc-Setzungen aufgefordert sehende Wesen, zu denen ich mich zähle, in ein non-stop Zack-Zack verfallen und völlig neue Routinen des “ansehen – Problemstellung vereinfachen – kurz einen Kenner befragen – Entscheidung fällen: ja oder nein – wenn es schief geht: so what?” etablieren, um unbekannte Wege der Vermittlung von Lehrstoff, der digitalen Kommunikation, der Feedback-Optionen etc. erfinden, das finde ich in der Öffentlichkeit nicht diskutiert. Da ist also eine Dauersituation, die nicht nur laufend die Not zu entscheiden produziert, sondern auch eine neue Lust, die nicht nur eine neue Pragmatik des sich aus der Not Befreiens, sondern auch eine neue Kultur der Lustbefriedigung schafft.

    Mir scheint dieser Lust-Aspekt durch mehrere Wurzeln genährt zu sein (da ist sie wieder, die Neigung zum Variablenreichtum).ch wechsle jetzt in die Ich-Form der Erzählung, um meine Vermutungen hinsichtlich der kausalen Hintergründe des Entscheidungsgeilen zu teilen:

    a) Irgendetwas in mir scheint zu realisieren, dass es gerade nicht um eine kurze, mehrwöchige Phase geht, sondern um eine Zeitenwende. Es wird zu großen Teilen kein Zurück zur Vor-Corona-Welt mehr geben. Mein System erträgt aber keine Dauer-Not. Das lustvolle Lebensprinzip als solches wandelt also die Entscheidungsnot in eine Entscheidungsgeilheit. Denn die digitalen Technologien feiern ja ebenso Party und werden laufend neue Apps produzieren, vor denen man wieder erstmal ratlos steht, es sei denn, die Lust, sich zu entscheiden überträgt sich auf eine Lust, sich Neuem zu stellen.

    b) Ich identifiziere in meinen entscheidungsgeilen Gesten eine Spur Aggressivität. Das erinnert mich an etwas: Hat mir in meinem Leben nicht der eine oder andere Mann oder Psychotherapeut versucht zu erklären, dass Sex unvermeidlich immer etwas mit Aggressivität zu tun habe? Entscheidungsgeil schleudere ich der störrischen Technologie, die mich (teilweise bis aufs Blut) reizt, mein persönliches “Bähm!” entgegen und fühle mich gleich viel autonomer. Und wohler.

    c) Entscheidungsgeil durch die Erschütterungen der pandemischen Zeit zu laufen, bedeutet ein privat gemanagtes Self-Empowerment. Wenn alles um mich herum von jetzt auf gleich seine Seins-Bedingungen ändert, dann sehe ich mich nicht mehr an meine kulturellen Sozialisationsideale gebunden, eine konstante, verlässliche, transparente, auf langfristige Ziele verpflichtbare bzw. bereits verpflichtete Person zu sein. Ich kann mich auch anders entscheiden: Bähm!

    Das waren jetzt eigentlich höchst persönliche Selbst-Offenbarungen, die nicht spezifisch an meine Professorentätigkeit gekettet sind. Es sind aber persönliche Erfahrungen, die sich als unmittelbare Konsequenz meiner beruflichen Corona-Situation, d.h. der vom Ministerium ausgesprochenen Dienstverpflichtung zu digitaler Lehre eingestellt haben.

    Im konkreten Ablauf der Lehre bemerke ich (bis jetzt) tatsächlich vielseitige Zustimmung zu einer entscheidungslustige Professorin, die viele Instruktionen schreibt, verschiedene Plattformen außerhalb des vorkonfektionierten und deshalb anstrengenden campus-eigenen Moodle-Systems zur Organisation der Lehrveranstaltungen bespielen lässt, die sich bereit zeigt, zurückzurudern und einen neuen Weg einzuschlagen, wenn irgendetwas dann doch nicht gut funktioniert, die also den Weg durch dieses Sommersemester mit zahlreichen kleinen und größeren Entscheidungssituationen pflastert und auch die Studierenden ansteckt bzw. auffordert mitzuentscheiden. Das bedeutet für mich konkret eine Flut von Mails, Pdfs, Forumseinträgen, Zoom-Meetings u.a.m., die ich anzettle und auch bedienen muss. Die Zeit am Monitor steigt an manchen Tagen gefährlich exponentiell, bis irgendwann das Entscheidungsbeil hinuntersaust: Schluss-Aus – Alles noch nicht zu Ende Gedachte und Gesagte bleibt unbeendet – Jetzt werden die selbstgezogenen Tomaten ins frisch befüllte Hochbeet gesetzt! Achtmal Bähm!!!!!!!!

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    • Guido Wolf

      Liebe Elena, vielen Dank für Deinen fulminanten Kommentar. Mir kam in Ableitung aus einem bekannten Werbeslogan in den Sinn: Krise. Es kommt drauf an, was man draus macht.

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Dr. Guido Wolf,
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