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Ein Kaffee for free: Erst der Hörer macht die Kommunikation_#49

Manchmal fühle ich mich an Unkraut erinnert: Um die Funktionsweise zwischenmenschlicher Kommunikation zu beschreiben, wird allerorten und nach wie vor auf das Sender-Empfänger-Modell zurückgegriffen. Wie Unkraut scheint es unausrottbar zu sein. Aus den zahlreichen Argumenten, die gegen dieses für die nachrichtentechnische Signalübermittlung entwickelte Modell (Urheber ist Claude Shannon; seine Publikation stammt aus dem Jahr 1949) sprechen, sei die unzutreffende Sicht auf die Rolle des „Empfängers“, der gemeinhin mit dem „Hörer“ gleich gesetzt wird, herausgegriffen.

Unkorrigierbare Annahmen als Risikofaktor _#48

„Unsere Kunden verstehen so etwas nicht.“ „Mitarbeiter muss man über organisatorische Änderungen mit einem Satz PowerPoint-Folien informieren, das reicht dann.“ „Mit Hilfe unserer Marktforschungsdaten können wir exakt vorhersagen, wie sich die Absatzzahlen entwickeln.“ Derlei Sätze schon gehört? Und dann auf die Begründung befragt? Da kommt in aller Regel nicht viel: „Das weiß man doch!“ Im Duktus finaler Selbstverständlichkeit fundamentieren solche Aussagen, die ich als „unkorrigierbare Annahmen“ oder auch als „Glaubenssätze“ bezeichne, ein fest verankertes Weltbild, das geradezu hermetisch abgesichert ist. Dieses Weltbild und damit die es aufrechterhaltenden unkorrigierbaren Annahmen widerstehen jeder kritischen Frage und bleiben selbst dann existent, wenn es unleugbare Widersprüche oder sogar entgegengesetzte Fakten gibt. Es dürfte leicht einzusehen sein, dass dies zu gravierenden Problemen führen kann.

Management der organisationsinternen Kommunikation_#47

Teil 3: Ideale Verhältnisse in der Beispiel GmbH

Nehmen wir mal an, alles stünde zum Besten mit der internen Kommunikation. Wie sähe das aus? Woran wäre zu denken und welche Maßnahmen wären umgesetzt? Ich möchte ein Szenario idealer Verhältnisse anhand der Fallstudie der „Beispiel GmbH“ skizzieren.

Die Fallstudie ist also konstruiert, basiert aber auf konkreten Erfahrungen, die in Projekten für reale Unternehmen gewonnen wurden. Um den Rahmen nicht zu sprengen, werde ich mich auf 3 Aspekte des internen Kommunikationsmanagements konzentrieren:

  1. Besprechungen und Meetings
  2. Prozesskommunikation
  3. Kommunikationsmanagement und Kommunikationstrainings.

Zuvor ist es jedoch erforderlich, das Unternehmen „Beispiel GmbH“ vorzustellen.

Management der organisationsinternen Kommunikation_#46

Teil 2: Ressource Kommunikation und die Rolle der Kommunikationsabteilung

Es ist geradezu bedrückend feststellen zu müssen, mit welcher Naivität die Ressource „Kommunikation“ in den meisten Unternehmen behandelt wird. Ich beziehe dies vorrangig auf jene Formen interner Kommunikation, die unter „Prozesskommunikation“ zu fassen sind. Denn für die Zentralkommunikation, also solche Kommunikation, die als „Stimme der Unternehmensleitung“ über verschiedene Medien und Kanäle fungiert und sich grundsätzlich an alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Unternehmens richtet, gilt der Befund der Naivität keineswegs: Zentralkommunikation ist (glücklicherweise) längst als ein wesentliches Instrument der Unternehmensführung anerkannt. Deshalb finden sich nicht mehr nur in großen und sehr großen, sondern zunehmend auch in mittelständischen Unternehmen auf interne Kommunikation spezialisierte Organisationseinheiten mit direkter Berichtslinie zur Unternehmensleitung.

Management der organisationsinternen Kommunikation. Teil 1: Der Stoff, aus dem die Unternehmen sind_#45

„Wer unsere interne Kommunikation macht? Die macht unsere Kommunikationsabteilung.“ Kennen Sie diese Antwort? Ich höre sie ziemlich häufig, insbesondere in großen Unternehmen, die eine „Kommunikationsabteilung“  eingerichtet haben. Mit großem Selbstbewusstsein geben die Profis in den Kommunikationsabteilungen übrigens dieselbe Antwort. Das Besondere an dieser Antwort: Sie ist beinahe komplett unzutreffend. Noch bemerkenswerter sind aber die Konsequenzen, die aufgrund dieser Fehleinschätzung gezogen werden.

„Wolle die Wandlung“_#44

Über die Sinne zum Sinn

Eine tiefgreifende Veränderung der Unternehmenskultur: So definiert sich oftmals das Ziel von Change-Projekten. Der Erfolg? Naja. Durch die Bank zeigt sich, dass eine nachhaltig wirksame Veränderung der Unternehmenskultur einer Veränderung der persönlichen Haltung bedarf. Leicht gesagt: Welche erwachsene Person ändert mal eben ihre fundamentalen Ansichten, ihre Prinzipien und Werte? Und doch lässt sich der Wandel nicht von der eigenen Person fernhalten, nach dem Motto: Mag sich ruhig alles ändern, für mich bleibt alles beim Alten. Die Notwendigkeit persönlicher Veränderungsbereitschaft verschärft sich nochmals in Zeiten der digitalen Transformation. Denn selbst tiefgreifende Veränderung ist heutzutage nicht mehr Episode, die sich aussitzen ließe und bald wieder vorbei ist. Change ist Dauerzustand. Das bedeutet den Verlust von Vertrautheit, Sicherheit und Stabilität und das ist für keinen Menschen leicht. Wie lässt sich der dennoch notwendige Wandel in der persönlichen Haltung unterstützen? Die notorischen Kommunikationskampagnen, ob mit oder ohne Social Media, bieten zumeist lediglich mehr vom selben. Müde winkt die Mannschaft ab: „Hatten wir doch alles schon.“ Neues braucht Anderes.

„Das sagt mir meine Intuition“: Alle Macht den Bäuchen?_#43

„Wir sollten diese Investition nicht tätigen. Mein Bauchgefühl sagt mir, dass wir damit einen Fehler begehen.“ Ende Gelände für jedwede Diskussion. Da war die zur Entscheidung stehende Investition wochenlang durchgerechnet worden, wurden Lieferanten um Berechnungen und Angebote gebeten, hatte man verschiedene Varianten aufbereitet – und dann das: Nach gerade mal 10 Minuten in der GF-Sitzung übernahm der Bauch des Sprechers der Geschäftsführung das Kommando. Die Antragsteller sahen sich unversehens aus der GF-Sitzung herauskomplimentiert und ärgerten sich maßlos. Doch in einem ehrlichen Moment musste man einräumen, dass es eine eindeutige Entscheidungssicherheit trotz aller Berechnungen tatsächlich nicht gab. Lag also der anerkannt erfahrene Geschäftsführer richtig, als er der Stimme seiner Intuition folgte?