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Keine Macht für niemand_#52

Teil 1: Annahmen und Mythen rund um Macht und Hierarchie

Neulich mit mir im Raum: rund 60 Expertinnen und Experten für interne Kommunikation. Wir gehören zu Unternehmen, Agenturen, Beratungsgesellschaften und anderen Organisationen. Ein eloquenter junger Mann referiert soeben über die Auswirkungen der digitalen Transformation auf Unternehmen und deren Führung. Seine Darlegungen gipfeln in der These: „Die größte Errungenschaft des digitalen Wandels besteht in der endgültigen Abschaffung von Hierarchie!“ Ein Murmeln unter den Zuhörern setzt ein, das mir überwiegend zustimmend vorkommt, bejahendes Nicken ist zu beobachten. Überrascht schaue ich mir den jungen Mann an: Sollte ich so viele Jahre nach wilden Studienzeiten mal wieder einem Anarchisten begegnet sein? Mitten im Business? Und was heißt hier nur einem: Angesichts der zustimmenden Resonanz scheinen nicht wenige um mich herum ebenfalls dazu zu gehören. Dank digitaler Transformation ist die Revolution also schließlich doch noch angekommen: keine Hierarchie mehr – keine Macht für niemand?

„Out-thinking Organizational Communications: The Impact of Digital Transformation“_#51

Heute mal ein leicht reklamelastiger Blog-Post: Soeben ist ein Sammelband erschienen, der sich mit den Auswirkungen der Digitalen Transformation auf die Unternehmenskommunikation befasst. Mir wurde die Ehre zuteil, als einer von 11 Autoren zu dem von Joachim Klewes, Dirk Popp und Manuela Rost-Hein herausgegebenen Buch beitragen zu dürfen.

Hört, hört: Die Jubiläumsausgabe_#50

Dies ist der 50. Beitrag, den ich im axon-blog veröffentliche. Ein solches Jubiläum schreit geradezu danach, auf besondere Art begangen zu werden. Schnell war die Lösung gefunden: Treue Leserinnen und Leser wissen, dass ich seit geraumer Zeit den Newsletter, der auf das Erscheinen eines neuen Blog-Posts hinweist, mit einem kleinen Zitat versehe, das mehr oder weniger zum Inhalt passt. Weil ich aufgrund mancher Reaktion gelegentlich den Eindruck hatte, dass das Zitat mehr Aufmerksamkeit als mein Text generierte, besteht diese Jubiläumsausgabe aus einer würdigenden Zusammenstellung aller Zitate, die entweder im Newsletter oder aber im Text der Blog-Posts standen. Es sind übrigens weniger als 50, weil ich dieses Stilmittel nicht von Beginn an eingesetzt habe (ich werde aber vorläufig dabei bleiben). Und wo wir schon bei Zahlen sind, finden sich unten einige Gegenüberstellungen, die auf bedenkliche Tendenzen bezüglich der Zitateauswahl hinweisen. Oder hätten Sie gedacht, dass es eine Liste geben kann, in der Lothar Matthäus gleichauf mit Albert Einstein liegt?

Ein Kaffee for free: Erst der Hörer macht die Kommunikation_#49

Manchmal fühle ich mich an Unkraut erinnert: Um die Funktionsweise zwischenmenschlicher Kommunikation zu beschreiben, wird allerorten und nach wie vor auf das Sender-Empfänger-Modell zurückgegriffen. Wie Unkraut scheint es unausrottbar zu sein. Aus den zahlreichen Argumenten, die gegen dieses für die nachrichtentechnische Signalübermittlung entwickelte Modell (Urheber ist Claude Shannon; seine Publikation stammt aus dem Jahr 1949) sprechen, sei die unzutreffende Sicht auf die Rolle des „Empfängers“, der gemeinhin mit dem „Hörer“ gleich gesetzt wird, herausgegriffen.

Unkorrigierbare Annahmen als Risikofaktor _#48

„Unsere Kunden verstehen so etwas nicht.“ „Mitarbeiter muss man über organisatorische Änderungen mit einem Satz PowerPoint-Folien informieren, das reicht dann.“ „Mit Hilfe unserer Marktforschungsdaten können wir exakt vorhersagen, wie sich die Absatzzahlen entwickeln.“ Derlei Sätze schon gehört? Und dann auf die Begründung befragt? Da kommt in aller Regel nicht viel: „Das weiß man doch!“ Im Duktus finaler Selbstverständlichkeit fundamentieren solche Aussagen, die ich als „unkorrigierbare Annahmen“ oder auch als „Glaubenssätze“ bezeichne, ein fest verankertes Weltbild, das geradezu hermetisch abgesichert ist. Dieses Weltbild und damit die es aufrechterhaltenden unkorrigierbaren Annahmen widerstehen jeder kritischen Frage und bleiben selbst dann existent, wenn es unleugbare Widersprüche oder sogar entgegengesetzte Fakten gibt. Es dürfte leicht einzusehen sein, dass dies zu gravierenden Problemen führen kann.

Management der organisationsinternen Kommunikation_#47

Teil 3: Ideale Verhältnisse in der Beispiel GmbH

Nehmen wir mal an, alles stünde zum Besten mit der internen Kommunikation. Wie sähe das aus? Woran wäre zu denken und welche Maßnahmen wären umgesetzt? Ich möchte ein Szenario idealer Verhältnisse anhand der Fallstudie der „Beispiel GmbH“ skizzieren.

Die Fallstudie ist also konstruiert, basiert aber auf konkreten Erfahrungen, die in Projekten für reale Unternehmen gewonnen wurden. Um den Rahmen nicht zu sprengen, werde ich mich auf 3 Aspekte des internen Kommunikationsmanagements konzentrieren:

  1. Besprechungen und Meetings
  2. Prozesskommunikation
  3. Kommunikationsmanagement und Kommunikationstrainings.

Zuvor ist es jedoch erforderlich, das Unternehmen „Beispiel GmbH“ vorzustellen.

Management der organisationsinternen Kommunikation_#46

Teil 2: Ressource Kommunikation und die Rolle der Kommunikationsabteilung

Es ist geradezu bedrückend feststellen zu müssen, mit welcher Naivität die Ressource „Kommunikation“ in den meisten Unternehmen behandelt wird. Ich beziehe dies vorrangig auf jene Formen interner Kommunikation, die unter „Prozesskommunikation“ zu fassen sind. Denn für die Zentralkommunikation, also solche Kommunikation, die als „Stimme der Unternehmensleitung“ über verschiedene Medien und Kanäle fungiert und sich grundsätzlich an alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Unternehmens richtet, gilt der Befund der Naivität keineswegs: Zentralkommunikation ist (glücklicherweise) längst als ein wesentliches Instrument der Unternehmensführung anerkannt. Deshalb finden sich nicht mehr nur in großen und sehr großen, sondern zunehmend auch in mittelständischen Unternehmen auf interne Kommunikation spezialisierte Organisationseinheiten mit direkter Berichtslinie zur Unternehmensleitung.