Widerstand in der Organisation: Ressource für den Change-Prozess /#6

von | 15/01/2013 | 0 Kommentare

Wer jemals einen Veränderungsprozess zu verantworten hatte, weiß ein Lied davon zu singen: Früher oder später trifft man auf Widerstand. Dieser kann verdeckt oder offen auftreten, mehr oder weniger eskalieren, emotional aufgeladen oder sachlich begründet sein – nahezu jedes Veränderungsvorhaben erwischt es irgendwann. Freude macht das nicht. Es ist menschlich nur allzu verständlich, wenn manche Change-Manager gereizt auf die Abwehr reagieren. „Schnell weg damit“, so das Motto: Der Widerstand müsse rasch gebrochen werden, um das Projekt nicht zu gefährden.

Eine solche Haltung verspielt jedoch erhebliches Potential. Denn Widerstand lässt sich immer auch als eine wichtige Selbstbeschreibung der Organisation und ihrer Insassen lesen. Ich möchte einige orientierende Hinweise zum Umgang mit Widerstand geben, weil ich in letzter Zeit wieder mehrfach mit dieser Fragestellung konfrontiert wurde.

Widerstandsprävention: Change-Ziele offenlegen und klare Vereinbarungen treffen

Damit es gar nicht erst zu Widerstand kommen kann, sollten die Veränderungsziele und die betroffenen Bereiche sehr frühzeitig kommuniziert werden. Geboten ist eine offene Kommunikation, die das in der Organisation bisher Erreichte respektvoll benennt und gleichzeitig aufzeigt, weshalb eine Veränderung erforderlich ist. Change-Verantwortliche tun gut daran, bereits in der Frühphase einige Sorgfalt in ihre Veränderungs­kommunikation zu investieren.

Schon zu diesem Zeitpunkt kann es erforderlich sein, die von der Veränderung Betroffenen um Mitarbeit und Unterstützung zu bitten. Das beginnt bereits bei der Planung des Veränderungsvorhabens sowie beim Projektmanagement, da in aller Regel personelle Ressourcen benötigt werden. Was bedeutet, dass eindeutig und einvernehmlich vereinbart wird, was wer bis wann zu tun hat.

Widerstand zweifelsfrei feststellen

Werden diese Vereinbarungen nicht eingehalten, könnte das auf mangelnde Akzeptanz und Widerstand hinweisen. Gerade die verdeckte Form von Widerstand stellt eine schwierige Aufgabe für Change Manager dar. Niemand äußert seine Vorbehalte offen, Ablehnung bleibt unformuliert – aber der Widerstand scheint deutlich. Ihre Wahrnehmung verdeckten Widerstands machen Change Managern beispielsweise an solchen Beobachtungen fest:

  • Termine zu relevanten Anliegen werden kurzfristig abgesagt mit schwer zu überprüfenden Begründungen (z.B. nicht verschiebbarer, plötzlich erforderlich gewordener Kundentermin)
  • Vereinbarte Maßnahmen werden ohne Begründung nicht erledigt
  • Das Veränderungsvorhaben oder gar die Change-Verantwortlichen selbst werden durch ironisierende Kommentare herabgesetzt.

Unbedingt notwendig ist eine Klärung der Haltung. Evidenz besteht noch nicht, wenn lediglich Anzeichen herangezogen werden, um Widerstand zu diagnostizieren: Es braucht explizite Statements. Anderenfalls läuft man Gefahr, unbegründeten Zuschreibungen und falschem Verdacht aufzusitzen – und Widerstand dort zu vermuten, wo keiner ist.

Um Begründungen bitten

Nicht auszuschließen ist, dass ein gesprächsbasierter Klärungsprozess anfangs nicht viel mehr Licht in die Situation bringt. Zuweilen trifft man auf Aussagen wie diese: „So eindeutig hatten wir das nicht vereinbart/ habe ich das nicht verstanden/ habe ich das nicht gesagt.“ Alles nur vorgeschoben, alles nur Scheinmissverständnisse?

Es kann nicht ausgeschlossen werden, dass die vermeintlichen Ausflüchte eben doch keine Ausflüchte waren. Notwendig ist eine gründliche Klärung im Gespräch mit den Betroffenen. Die eigene Wahrnehmung sollte offengelegt und Basis der Auseinandersetzung werden. Etwa so: „Frau x/ Herr y, ich bin aufgrund Ihrer Terminabsage/ der nicht umgesetzten Vereinbarung unsicher. Sehen Sie grundsätzliche Schwierigkeiten bei unserem Vorhaben?“ Das verbessert die Chance auf einen konstruktiven Klärungsprozess, in dessen Verlauf durchaus relevante Vorbehalte, Ängste und Sorgen offenkundig werden.

Gegenargumente aufgreifen

Denn plausible Argumente gegen ein Veränderungsvorhaben gibt es durchaus. Und ich fürchte, dass sich die Treiber eines Change-Vorhabens (denen ich mich ausdrücklich zurechne) manche Bedenken zu Herzen nehmen sollten. Ich empfehle diese Haltung (aufgezeigt am Beispiel des Vorwurfs unnötiger Bürokratisierung durch das begleitende Projektmanagement):

  • Bedenken würdigen: Wie bereits ausgeführt ist ein zum Ausdruck gebrachtes Gegenargument die wünschenswerte Form von Widerstand. Denn damit ist eine Basis für Lösungen gegeben. Deshalb sollten wir der Kritik mit Dankbarkeit begegnen.
  • Konkretisieren: Welche Sachverhalte werden als bürokratisch und unnötig gesehen?
  • Selbstkritisch prüfen: Weshalb machen wir das auf diese Weise? Stehen andere Möglichkeiten zur Verfügung, die weniger Projektdokumentation erfordern?
    • Falls ja: Hinweise aufgreifen
    • Falls nein: aufzeigen, weshalb der eingeschlagene Weg als sinnvoll erscheint
    • Falls möglich: Kompromisse suchen und umsetzen.

Widerstand als Hinweis und Chance: Die eigene Haltung überprüfen

Grundsätzlich ist Widerstand als wertvoller Hinweis zu begreifen. Dazu muss er allerdings evident sein und zum Ausdruck gebracht werden. Eine Haltung, die schon geringste Auffälligkeiten als Widerstand deutet, führt zu nichts anderem als zu Widerstand – und zwar zu Recht.

Widerstand ist dann eine wertvolle Ressource, wenn Vorbehalte und Bedenken explizit benannt werden. So können sich Hinweise auf tiefer liegende Ursachen ergeben wie etwa auf ein nicht ausreichendes Commitment durch das Top Management. Ebenso kann Widerstand Kommunikationsdefizite der Projektverantwortlichen markieren, beispielsweise dann, wenn Sorgen und Ängste im Vorfeld nicht ausreichend bedacht und aufgegriffen wurden. Insofern geht es nicht darum, Widerstand zu brechen, es geht vielmehr darum, Widerstand als Lernchance zu begreifen und zu nutzen – für alle Beteiligten.

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