Timing als Wirkfaktor im Change-Prozess

Schon mal in einer Gruppe Skigefahren? Dann kennen Sie das bestimmt: Die Gruppe fährt los. Die besten Skiläufer jagen voraus, gelangen an eine Geländekante, blicken sich um und sehen, dass der Rest der Gruppe weit zurück liegt. Also hält man an und wartet, durchaus im Bewusstsein der eigenen Großherzigkeit. Nach und nach treffen die anderen ein. Kaum erreicht schließlich auch der Letzte schwer atmend die Gruppe, ruft auch schon der Schnellste unter den Besten: „Alle da? Na dann los!“ – und startet zur nächsten Etappe. Er hat schließlich am längsten gewartet und will endlich weiter. (mehr …)

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Verstehen, Handlungsspielräume und Selbstwirksamkeit motivieren zur Change-Unterstützung

Für alle Veränderungsvorhaben gilt: Am Ende zählen Resultate. Doch bleibt jede noch so ausgeklügelte Change- Strategie Makulatur, wird sie nicht engagiert umgesetzt. Erst die konsequente Anwendung der neuen Ausrichtung in alltäglicher Praxis vermag die erwünschten Resultate und Wirkungen zu erzielen. Allein: Mitarbeiter können nur dann etwas umsetzen, wenn sie wissen, was von ihnen erwartet wird – und wenn sie dazu bereit sind. (mehr …)

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Mit Großgruppenkonferenzen den Change-Prozess treiben

Da ist er, der Stein. Faustgroß, cremefarben, eine Seite der glatten Oberfläche mit schwarzem Stift beschriftet. Joachim Mertens, seit kurzem Teamleiter im Marketingbereich eines großen Lebensmittelkonzerns, hatte darauf geschrieben: „Nachfragen“. Und den Stein gut sichtbar auf seinen Schreibtisch gestellt, gleich neben das Telefon. (mehr …)

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„Wir müssen uns verändern!“ „Wir brauchen Change.“ So und ähnlich schallt es aus den Unternehmen. Allerorten scheint es dringenden Änderungsbedarf zu geben. Mal geht es um das Geschäftsmodell, mal um die Unternehmenskultur, mal um die Prozesse und manchmal geht es um die Einstellung und Haltung der Belegschaft. Allerhöchste Eisenbahn also in Sachen Change? (mehr …)

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Wer jemals einen Veränderungsprozess zu verantworten hatte, weiß ein Lied davon zu singen: Früher oder später trifft man auf Widerstand. Dieser kann verdeckt oder offen auftreten, mehr oder weniger eskalieren, emotional aufgeladen oder sachlich begründet sein – nahezu jedes Veränderungsvorhaben erwischt es irgendwann. Freude macht das nicht. Es ist menschlich nur allzu verständlich, wenn manche Change-Manager gereizt auf die Abwehr reagieren. „Schnell weg damit“, so das Motto: Der Widerstand müsse rasch gebrochen werden, um das Projekt nicht zu gefährden.

Eine solche Haltung verspielt jedoch erhebliches Potential. Denn Widerstand lässt sich immer auch als eine wichtige Selbstbeschreibung der Organisation und ihrer Insassen lesen. Ich möchte einige orientierende Hinweise zum Umgang mit Widerstand geben, weil ich in letzter Zeit wieder mehrfach mit dieser Fragestellung konfrontiert wurde. (mehr …)

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Dr. Guido Wolf,
Kommunikationsforscher

Unternehmensberater – Trainer – Moderator – Coach

Institutsleitung conex.

Institut für Consulting, Training, Management Support

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