Leben retten durch Zoobesuch /#15
Manchmal suchen wir nach neuen Lösungen – und kommen nicht weiter. In Sachen Kreativität erscheint lediglich die Nullmeldung: Unsere Denkraster sind zu festgefahren, so dass wir ausschließlich mehr vom Selben produzieren. Statt weiter auf den genialen Moment zu warten, hilft manchmal schon ein Wechsel der Umgebung. Neue und ungewöhnliche Anstöße von außen kommen ins Spiel. Bewusst eingesetzter Kontextwechsel und Transfer von Beobachtungen ermöglichen innovative Neukombinationen von Elementen in Richtung vielversprechender Lösungsräume.
Fragen? /#14
Fragen stellen. Dumme Fragen stellen (die gibt es nämlich durchaus). Wahrhaftig etwas wissen wollen. Den Kollegen fragen, was er wirklich meint. Den Monolog der Chefin unterbrechen. Auch mal frech sein. In Frage stellen. Sich interessieren. Durch eine vollkommen unerwartete Frage einen Impuls geben. Irritieren. Regeln verletzen. Ernsthaft sein. Grenzen respektieren – und setzen. Neu setzen. Zeigen, dass man achtsam ist. Auf Lösungen zusteuern. Persönlich werden. Zum Lachen bringen. Das Spiel spielen. Das Spiel unterbrechen. Sich trauen. Lachen. Fragen?
Interne Kommunikation messen und bewerten: Kommunikationsaudits als praxisbewährte Evaluationsmethode /#13
Was bringt die interne Kommunikation? Der allgegenwärtige Effizienz- und Effektivitätsdruck der Controller hat längst auch die Kommunikationsabteilungen erreicht. Doch anders als in Produktionsbereichen, in denen sich Stückzahlen mit Zeit- und Ressourceneinsatz vergleichsweise einfach zu aussagefähigen Kennzahlen verrechnen lassen, stehen datenbasierte Bewertungen nicht ohne weiteres zur Verfügung. Nimmt man neben der Zentralkommunikation auch die Prozesskommunikation sowie Qualifizierungsmaßnahmen mit Fokus auf Kommunikation hinzu, dann scheint es umso schwieriger, mathematisch ‚saubere‘ Messgrößen zu finden. Durch Nutzung qualitativer Erhebungsverfahren, wie sie in den Sozialwissenschaften seit Jahrzehnten verwendet werden, lässt sich das vermeintliche Defizit beheben. Für die qualitative Evaluation von interner Kommunikation bieten sich insbesondere die Kommunikationsaudits an.
Für einen Hammer ist jedes Problem ein Nagel /#12
In jeder Organisation existieren zahlreiche geschlossene Besprechungskreise. Von der Vorstands- oder Geschäftsführersitzung bis zur Technikerrunde: Es gibt gute Gründe für homogene Gruppen. Früher oder später laufen geschlossene Besprechungskreise jedoch Gefahr, eigene Denkstile und Sichtweisen auszuprägen. Risiko Scheuklappe: Neue Fragestellungen und Probleme werden nicht mehr unvoreingenommen wahrgenommen. Fehlentscheidungen und Irrwege sind die Konsequenz.
Raus aus der Endlosschleife /#11
Der Klageblues ist wohl das meistgespielte Stück in Unternehmen. Bei allem Verständnis für die Haltung, die dem zugrunde liegt: Niemand kommt weiter, wenn sich diese moralisch aufgeladene Sicht zu einem Wahrnehmungsstereotyp verfestigt. Ein inneres Loslassen und Verzeihen kann den Weg öffnen – und hilft, Souveränität zurückzugewinnen.
„Da mach ich mit“: Wenn Menschen was bewegen können /#10
Mitarbeiter sind aus nachvollziehbaren Gründen oftmals skeptisch gegenüber einem Veränderungsvorhaben eingestellt. Wie kann man sie dennoch für ein Change-Projekt gewinnen? Orientierung bietet das motivationspsychologische Modell nach Heckhausen. Es weist hin auf die Bedeutung von Verstehensprozessen und Wirksamkeitserwartungen der emanzipiert handelnden Mitarbeiter.
Wenn ein Stein vom Herzen fällt /#9
Mitarbeiter werden zu aktiven Gestaltern des Wandels: Davon träumt jeder Change-Manager. Großgruppenkonferenzen bieten hierzu ausgezeichnete Möglichkeiten. Dabei wird der angestrebte Change-Prozess auf sich selbst angewandt, denn althergebrachte Veränderungsstrategien scheitern allzu häufig. Das Prinzip der Partizipation, das allen relevanten Großgruppendesigns zugrunde liegt, verändert somit auch den Veränderungsansatz.
Ins Leben der Anderen: Veränderungskommunikation in Change-Projekten* /#8
Tiefgreifende Veränderungen können nur durch ein umfassendes Kommunikationskonzept gelingen. Darin sind sich vermutlich alle einig. Dass dabei der alltäglichen Kommunikation eine tragende Rolle zukommt, ist vermutlich kaum noch konsensfähig. Doch lässt sich die bei Change-Projekten immer wieder festgestellte Implementierungslücke nur schließen, wenn die Veränderung ihren (kommunikativen) Weg ins echte Leben findet.
Abschied vom Heldenmodell der Führung: Emergenz /#7
Übliche Angebote zur Führungskräfteentwicklung basieren auf der Annahme, dass Führung durch unmittelbare Einflussnahme stattfindet. Das trifft jedoch heutzutage angesichts einer enorm beschleunigten Welt mit sich weiter steigender Komplexität kaum noch zu. Führung muss in weit stärkerem Maße als noch vor wenigen Jahren zu Kontext-Management werden. Das Beschreibungsprinzip der Emergenz lässt sich als orientierende Leitidee sehr gut nutzen.
Nachtrag zum Post #6 > Widerstand als Ressource
Manchmal liegen Themen offenbar in der Luft. Wenige Tage, nachdem ich meinen letzten Post an dieser Stelle veröffentlichte, erhielt ich als Abonnent die jüngste Ausgabe der sehr empfehlenswerten Zeitschrift OrganisationsEntwicklung (ZOE). In der Ausgabe 1/ 13 finden...
Wie ein Kontextwechsel die Säuglingssterblichkeit dramatisch reduzieren konnte
In den späten 1870er Jahren nahm sich der Arzt Stephane Tarnier einen Tag frei. Statt in das Geburtskrankenhaus für mittellose Frauen in Paris, die Maternité de Paris, ging er in den Zoo. Zufällig entdeckte Tarnier zwischen Elefanten- und Reptiliengehege einen Brutkasten für Hühnereier. Er blieb stehen und schaute zu, wie die frisch geschlüpften Küken im warmen Brutkasten umhertapsten. Und da kam ihm die Idee. (mehr …)
Es ist keineswegs trivial, Kommunikation zu messen und zu bewerten. Zwischenmenschliche Prozesse sind keine naturwissenschaftlich basierten Phänomene, die sich physikalisch oder chemisch messen lassen. Und sie sind auch nicht unmittelbar betriebswirtschaftlich zu erfassen, sodass finanzmathematische Prozeduren ebenso wenig in Frage kommen. Die zumeist übersehene Erkenntnis lautet: Kommunikation lässt sich nur durch Kommunikation messen und bewerten. (mehr …)
Wenn geschlossene Besprechungskreise zu esoterischen Zirkeln werden
Geschlossene Besprechungskreise in Unternehmen sind esoterische Zirkel? Diese Gleichsetzung dürfte bereits den Tatbestand einer mittelschweren Beleidigung erfüllen: Selbstverständlich treffen sich Menschen in homogenen Gruppen zu Meetings. Vorstandssitzung, Geschäftsführerbesprechung, Bereichsleiterrunde, Projekt-Meeting, Techniker-Zirkel oder Change-Management-Task Force: lauter geschlossene Besprechungskreise. Das war immer so, das ist sinnvoll und das soll auch so bleiben. Was daran soll esoterisch sein? (mehr …)
Klagen und Verzeihen in Organisationen
Nach dem Meeting; auf dem Weg zur Kantine; am Kaffeeautomaten: Sie findet immer statt, denn sie findet ihren Raum. In jeder Organisation. Und sie hat alles Recht auf ihrer Seite: die Klage. (mehr …)
Verstehen, Handlungsspielräume und Selbstwirksamkeit motivieren zur Change-Unterstützung
Für alle Veränderungsvorhaben gilt: Am Ende zählen Resultate. Doch bleibt jede noch so ausgeklügelte Change- Strategie Makulatur, wird sie nicht engagiert umgesetzt. Erst die konsequente Anwendung der neuen Ausrichtung in alltäglicher Praxis vermag die erwünschten Resultate und Wirkungen zu erzielen. Allein: Mitarbeiter können nur dann etwas umsetzen, wenn sie wissen, was von ihnen erwartet wird – und wenn sie dazu bereit sind. (mehr …)
Mit Großgruppenkonferenzen den Change-Prozess treiben
Da ist er, der Stein. Faustgroß, cremefarben, eine Seite der glatten Oberfläche mit schwarzem Stift beschriftet. Joachim Mertens, seit kurzem Teamleiter im Marketingbereich eines großen Lebensmittelkonzerns, hatte darauf geschrieben: „Nachfragen“. Und den Stein gut sichtbar auf seinen Schreibtisch gestellt, gleich neben das Telefon. (mehr …)
„Wir müssen uns verändern!“ „Wir brauchen Change.“ So und ähnlich schallt es aus den Unternehmen. Allerorten scheint es dringenden Änderungsbedarf zu geben. Mal geht es um das Geschäftsmodell, mal um die Unternehmenskultur, mal um die Prozesse und manchmal geht es um die Einstellung und Haltung der Belegschaft. Allerhöchste Eisenbahn also in Sachen Change? (mehr …)
Endlich mal sind sich alle einig: Führungskräfte sind der Schlüssel zu einer effizienten und effektiven Organisation. Deshalb investieren Unternehmen eine Menge Ressourcen in Maßnahmen zur Personal- und Führungskräfteentwicklung. Schließlich sollen die für notwendig erachteten Skills, Qualifikationen und Einstellungen verankert werden. Nachdenklich stimmt jedoch, dass in vielen Unternehmen die Führungskräfte aus Sicht der Geführten alles andere als gut abschneiden. Wie kann das sein?
Ich möchte aufzeigen, dass die große Mehrheit der Qualifizierungsmaßnahmen der unhinterfragten Annahme folgt, Führung würde im unmittelbaren Kontakt ausgeübt. Genau das trifft aber nur sehr eingeschränkt zu. (mehr …)
Manchmal liegen Themen offenbar in der Luft. Wenige Tage, nachdem ich meinen letzten Post an dieser Stelle veröffentlichte, erhielt ich als Abonnent die jüngste Ausgabe der sehr empfehlenswerten Zeitschrift OrganisationsEntwicklung (ZOE). In der Ausgabe 1/ 13 finden sich verschiedene interessante Beiträge zur Macht von Routinen in Organisation. Das Thema werde ich in einem meiner nächsten Posts genauer betrachten.
Im Heft findet sich auch einen Beitrag zum Umgang mit Widerstand in der Organisation, den Michael Ahr vorgelegt hat: „Wenn alle Flaggen auf Sturm stehen. Erfahrungen mit Widerständen in Veränderungsprojekten“ (in ZOE 1/ 13, S. 40-47). Ahr leuchtet die verschiedenen Hintergründe für organisationalen Widerstand aus und zeigt eine Reihe von Interventionsmöglichkeiten für die Praxis. Ich empfehle die Lektüre jenen, die sich näher für das Thema „Widerstand“ interessieren. Der Beitrag kann für € 7,15 über die Seite der ZOE erworben werden: http://www.zoe.ch/
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