„Da mach ich mit“: Wenn Menschen was bewegen können /#10

von | 14/05/2013 | 0 Kommentare

Verstehen, Handlungsspielräume und Selbstwirksamkeit motivieren zur Change-Unterstützung

Für alle Veränderungsvorhaben gilt: Am Ende zählen Resultate. Doch bleibt jede noch so ausgeklügelte Change- Strategie Makulatur, wird sie nicht engagiert umgesetzt. Erst die konsequente Anwendung der neuen Ausrichtung in alltäglicher Praxis vermag die erwünschten Resultate und Wirkungen zu erzielen. Allein: Mitarbeiter können nur dann etwas umsetzen, wenn sie wissen, was von ihnen erwartet wird – und wenn sie dazu bereit sind.

Diese Bereitschaft darf keineswegs als selbstverständlich vorausgesetzt werden. Gerade in Zeiten weiter zunehmender Komplexität und Geschwindigkeit müssen wir die Mitarbeiter regelrecht gewinnen. Denn die Vision vom „Mitunternehmertum“ ist längst Wirklichkeit geworden – nicht zuletzt als Ergebnis der jahrelangen Effizienzsteigerungsprogramme in den Unternehmen. Daraus folgt, dass gegenüber früheren Zeiten Mitarbeiter ungleich mehr Verantwortung, Entscheidungsspielräume und Handlungsoptionen in ihren Aufgabenfeldern übernehmen. Deshalb ist eine selbstbewusste Skepsis gegenüber dem Change-Vorhaben nachvollziehbar, da Veränderungen immer erst zu Destabilisierung und Orientierungseinbußen führen. Emanzipierte Mitarbeiter prüfen und bewerten also durchaus kritisch, bevor sie sich auf die Veränderung einlassen: „Das muss die Veränderung erst mal reinholen“, so die oftmals anzutreffende Haltung.

„Ich will, dass Du willst“: Motivation und Motivierung

In solcher Gemengelage rufen die Veränderer häufig nach einem Motivationsprogramm. Doch schon bei der grundlegenden Terminologie kommt es zu Missverständnissen. „Motivation“ ist ein schillernder Begriff, der längst zu einem allgegenwärtigen Schlagwort abgesunken ist. Auch in der Persönlichkeitspsychologie, der der Terminus entstammt, herrscht keineswegs Einigkeit über seine Bedeutung. Deshalb möchte ich einige Vorschläge zur Terminologie unterbreiten, bevor ich ein ausgesprochen praxisrelevantes Motivationsmodell vorstelle.

„Motivation“ kann in einem ersten Zugriff übersetzt werden mit ‚Bereitschaft‘. Synonym lässt sich auch von ‚Antrieb‘ sprechen. Für die Organisationspraxis ist es hilfreich, die „intrinsische“ von der „extrinsischen“ Motivation zu unterscheiden.

  • Intrinsische Motivation liegt vor, wenn die Person aus eigenem, innerem Antrieb etwas anstrebt. Exemplarisch sei die Bereitschaft angeführt, aufgrund persönlicher Überzeugungen zur wirksamen Einführung der neuen Schichtorganisation in einem Produktionsunternehmen beizutragen.
  • Die extrinsische Motivation entsteht durch äußere Anreize. Ein Beispiel wäre etwa die Auslobung einer Geldprämie durch die Unternehmensleitung, wenn ein besonders ehrgeiziges Einsparziel durch die neue Schichtorganisation erreicht wird.

Seit langem ist bekannt, dass die intrinsische Motivation die nachhaltig wirksame ist. Extrinsische Motivationsmaßnahmen, zuweilen auch als „Motivierung“ (1) bezeichnet, wirken bestenfalls kurzfristig, führen schnell zu Gewöhnungseffekten und nutzen sich ab.

Für den Change gewinnen: intrinsische Motivation fördern

Die von innen kommende Motivation von außen zu fördern: Das mag sich widersprüchlich anhören. Es darf jedoch als erwiesen gelten, dass eine geeignete Change-Architektur, der dazu passende Veränderungsdialog sowie weitere (äußere) Rahmenbedingungen auf die intrinsische Motivation wirken. Insbesondere Vorgehensweisen, die auf argumentative Überzeugung und auf selbstverantwortliches Handeln der Mitarbeiter im Rahmen des Veränderungsvorhabens setzen, können intrinsische Motivation ‚wecken‘.

Wie also müsste ein Veränderungsvorhaben konstruiert sein, damit es von den Mitarbeitern motiviert getragen wird? Ich finde immer wieder ausge­zeichnete Orientierung in einem Motivationsmodell, das auf den Psychologen Heinz Heckhausen zurückgeht (2). Heckhausen versteht Motivation als Ergebnis eines innerhalb der Person stattfindenden Bewertungsprozesses.

Erläutert anhand eines Praxisbeispiels: Nehmen wir an, in einem Produktionsunternehmen soll die Schichtorganisation neu strukturiert werden. So etwas hat für Mitarbeiter wie auch für die betrieblichen Führungskräfte (z.B. Meister, Schichtführer, Vorarbeiter) erhebliche Auswirkungen. Neue Arbeitszeiten durch wechselnde Schichteinsätze bedeuten gerade im Privatleben erhebliche Konsequenzen: familieninterne Absprachen sind zu organisieren, Vereinsaktivitäten oder ehrenamtliches Engagement müssen in die Zeitplanung eingepasst werden usf.

Heckhausens Motivationsmodell lenkt die Perspektive auf die Motivlage der unmittelbar Betroffenen. Motivation entsteht im Laufe eines Bewertungsprozesses, der vier Leitfragen nachgeht (3). Erst nach positiver Beantwortung entwickelt die Person eine (intrinsische) Motivation. Gemünzt auf das soeben konstruierte Praxisbeispiel und ergänzend durch Grafik illustriert:

Beispielgrafik zur Funktionsanalyse

1. Bewertung der Beeinflussungsmöglichkeiten

  • Leitfrage: Ist die neue Schichtorganisation überhaupt realistisch umzusetzen?
    (dagegen könnten beispielsweise gravierende Einwände der Betriebsräte sprechen)
  • Falls nicht: keine Motivation („bringt ja nichts“)

2. Bewertung der Handlungsspielräume

  • Leitfrage: Kann mein eigenes Handeln zur erfolgreichen Implementierung der neuen Schichtorganisation beitragen?
  • Falls nicht: keine Motivation („man braucht mich nicht“)

3. Bewertung anhand persönlicher Relevanz

  • Leitfrage: Ist mir die erfolgreiche Implementierung der neuen Schichtorganisation überhaupt wichtig?
  • Falls nicht: keine Motivation („ist mir egal“)

4. Bewertung der persönlichen Folgen

  • Leitfrage: Wirkt sich die neue Schichtorganisation positiv auf mich aus?
  • Falls nicht: keine Motivation („davon habe ich nichts“).

Erst die positive Beantwortung der vier Fragen schafft die Voraussetzungen für intrinsische Motivation. Für die Mitarbeitermotivation ist es also förderlich, den Change-Prozess so zu gestalten, dass …

  • … die Mitarbeiter persönliche Beeinflussungsmöglichkeiten und grundsätzliche Ergebniswirksamkeit haben und erkennen;
  • … die Mitarbeiter ihr eigenes Handeln mit Recht als ergebniswirksam einschätzen;
  • … den Mitarbeitern das zu erwartende Ergebnis ausreichend wichtig ist;
  • … das angestrebte Ergebnis positive Folgen auch für den Mitarbeiter selbst hat.

Schließen möchte ich mit einem Zitat von Angela Morelli, das ich kürzlich fand:

„Nur die Kraft des Verstehens kann einen Wandel in Gang bringen.“ (4)

 

Anmerkungen und Literaturhinweise

(1) So nach meiner Kenntnis erstmals Reinhard Sprenger 1991 in der Erstauflage seines Buchs „Mythos Motivation“, dort im Vorwort sowie passim („Mythos Motivation“ ist 2010 in 19. Auflage erschienen)

(2) Heinz Heckhausen (1989, 2. Auflage): Motivation und Handeln, Berlin/ Heidelberg: Springer-Verlag

(3) Heckhausen selbst hat sein Modell anhand von vier Fragen erläutert, die sich ein Schüler stellt, um zu entscheiden, ob er sich auf eine Klassenarbeit vorbereiten solle oder nicht. Die im verwendeten Beispiel aufgeworfenen Fragen übertragen das Heckhausen-Modell auf die Zwecke dieser Ausführungen; vgl. Heckhausen a.a.O., S. 470f.

(4) Angela Morelli, The Global Water Footprint of Humanity, zitiert nach BMW Magazin/ Frühjahr 2013, S. 18. In dieselbe Richtung weist ihre These: „Clarity is key to change“. Morelli ist Informationsdesignerin und plädiert dafür, wichtige Informationen durch Illustrationen sichtbar zu machen. Das gelingt der Umweltaktivistin besonders gut in einer grafischen Animation zum täglichen Wasserverbrauch und seinen Konsequenzen, hier zu finden: http://www.angelamorelli.com/water/

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