Interne Kommunikation messen und bewerten: Kommunikationsaudits als praxisbewährte Evaluationsmethode /#13

von | 12/08/2013 | 0 Kommentare

Es ist keineswegs trivial, Kommunikation zu messen und zu bewerten. Zwischenmenschliche Prozesse sind keine naturwissenschaftlich basierten Phänomene, die sich physikalisch oder chemisch messen lassen. Und sie sind auch nicht unmittelbar betriebswirtschaftlich zu erfassen, sodass finanzmathematische Prozeduren ebenso wenig in Frage kommen. Die zumeist übersehene Erkenntnis lautet: Kommunikation lässt sich nur durch Kommunikation messen und bewerten.

Kommunikation lässt sich nur kommunikativ messen und bewerten

Wer nach bewährten Kennzahlen sucht, anhand derer sich gelungene Kommunikation messen und bewerten lässt, wird zumindest auf den ersten Blick bedient. „Effizienz und Effektivität der (internen) Kommunikation messen und bewerten? Ist doch ganz einfach“, so der anzutreffende Reflex. Unter den Vorschlägen finden sich beispielsweise die Mitarbeiterbefragung, die Anzahl eingegangener Leserbriefe zu Beiträgen der Mitarbeiterzeitung, die Nutzungsrate der Feedbackfunktion im Intranet oder Auswertungen von Click Rates, Verweilzeiten, Absprungraten etc. im neu eingerichteten, unternehmenseigenen Social Network. Werfen wir aber genauere Blicke auf dieses Instrumentarium, zeigt sich sofort: Jeder Indikator ist kommunikativ durchsetzt. Wir messen Kommunikation durch Kommunikation. In aller Kürze belegt:

  • Mitarbeiterbefragung: Niemand kann bestreiten, dass die Fragen und Antworten auf dem Fragebogen von kommunikativer Art sind. Was sollten Fragen und deren Beantwortung auch sonst sein?
  • Leserbriefe oder Feedback: Auch diese Phänomene sind nichts anderes als Kommunikation.
  • Auswertungen von Click-Rates, Verweilzeiten, Absprungraten: Hier werden sekundäre, aber immerhin quantifizierbare Kenngrößen herangezogen, die jedoch nichts anderes ausweisen als Anzahl oder Dauer von virtueller Präsenz – einer Präsenz, die sich auf Kommunikationsangebote bezieht. Und dabei nicht mal Gewissheit bieten, ob der Nutzer tatsächlich das Angebot nutzt und sich bewusst damit auseinandersetzt oder womöglich nur während eines Telefonats vor sich in klickt (wie nicht nur einmal beobachtet).

Damit sind auch vermeintlich objektive, weil quantitative Bewertungen der internen Kommunikation kommunikationsbasiert. Was sie keineswegs disqualifiziert. Aber um „echte“ Kennzahlen im Sinne objektiv messbarerer Werte handelt es sich nicht. Manchmal werden auch der Krankenstand, die Personalfluktuation und vergleichbare Kenngrößen aus dem HR-Bereich  herangezogen. Aber ob diese ohne weiteres als Indikatoren für den Reifegrad interner Kommunikation taugen? Ebenso gut könnten die Arbeitsbedingungen, die wirtschaftliche Situation des Unternehmens oder nochmals andere Ursachen ausschlaggebend sein.

Insgesamt ergibt sich also der Befund, dass eine objektive Messung und Bewertung interner Kommunikation nicht möglich ist und es deshalb nicht mit den über Jahre ausgefeilten Controlling-Verfahren betriebswirtschaftlicher Provenienz aufnehmen kann. Aber: Auch die interne Kommunikation steht unter Effizienz- und Effektivitätsdruck. Sie kann sich nicht dem Primat betriebswirtschaftlicher Evaluation entziehen und muss zeigen, inwiefern sie zur Zielerreichung beiträgt.

Der ‚pragmatic turn‘: Interne Kommunikation qualitativ bewerten …

Wie so häufig, ist auch in diesem Fall die Einengung des suchenden Blickes das Hindernis. Wer sagt, dass lediglich quantitative Verfahren heranzuziehen seien, wenn die Sozialhandlung Kommunikation zu evaluieren ist? Längst hat sich in den sozialwissenschaftlichen Disziplinen die Erkenntnis durchgesetzt, dass es für manches Erkenntnisinteresse sehr viel geeigneter ist, auf Methoden der qualitativen Forschung zurückzugreifen. Beispiele sind etwa die teilnehmende Beobachtung, die Inhaltsanalyse oder auch das narrative Interview. Anstatt in beinahe verzweifelter Manier weiter auf erkenntnistheoretisch fragwürdige und methodisch angreifbare Erhebungsverfahren zu setzen, kommt es einem ‚pragmatic turn‘ gleich, die interne Kommunikation durch qualitative Evaluationsmethoden zu untersuchen. Ein genauerer Blick lohnt sich insbesondere auf die Methode des narrativen Interviews. Dieses Verfahren ist die methodische Basis für das „Kommunikationsaudit“, das sich in der Praxis als ausgesprochen nützliches Instrument zur Messung und Bewertung interner Kommunikation erwiesen hat.

… durch Kommunikationsaudits

Methodische Basis sind die seit Jahrzehnten praktizierten Qualitätsaudits. In Form eines narrativen Interviews wird in strukturierter Frage-Antwort-Interaktion ermittelt, ob organisatorische Vorgaben eingehalten werden, ob sie geeignet und ob sie wirksam sind. Kurz gesagt: Jede in diesem Sinn realisierte Auditierung zielt auf Ermittlung von Verbesserungspotentialen.

Was ist ein Audit?

„Audit“ leitet sich ab von „audire“ (lateinisch) und bedeutet zuhören. Die spätestens seit den 1990er Jahren weltweit verbreiteten Qualitätsaudits sind als Ableitung aus den „audits“ entstanden, also aus den Bilanzprüfungen in den Vereinigten Staaten. Seit 1979 ist der Ausdruck „Qualitätsaudit“ durch internationale Standards auch in den deutschen Sprachraum eingeführt. Ein Audit ist in der Regel ein Gespräch, das ein Auditorenteam (zumeist 2 eigens qualifizierte Auditoren) mit der zu auditierenden Organisation bzw. dem Funktionsbereich führt. Die Auditoren hören zu und vollziehen nach, was die auditierte Stelle über Anwendung, Eignung und Wirksamkeit der betreffenden Regelungen zu berichten hat. Die Qualitätsaudits sind ihrerseits Ursprung weiterer methodischer Ableitungen, wie sie sich als Umwelt- oder Öko-Audits, Sicherheitsaudits, Risikoaudits und eben auch Kommunikationsaudits darstellen.

Das ist bei Kommunikationsaudits nicht anders. Die gesuchten Verbesserungspotentiale betreffen die Kommunikationspraktiken in der Organisation – unabhängig davon, ob es sich um Prozesskommunikation, um die Zentralkommunikation oder um Kommunikationstrainings handelt. Damit dies gelingt, bedarf es einiger Voraussetzungen sowie eines systematischen Vorgehens.

Grundlage für ein Kommunikationsaudit ist die explizite Entscheidung der Organisationsleitung. Sie erteilt das Mandat zur Planung, Durchführung und Auswertung der Kommunikationsaudits, bezogen auf spezifische Untersuchungsziele, die in die Kommunikationsaudits einzubindenden Bereiche und die Untersuchungsschwerpunkte (Scope). Damit gibt sie gleichzeitig die benötigten Ressourcen frei. Neben den zeitlichen Ressourcen – ein durchschnittliches Auditgespräch dauert zwischen 30 Minuten und 2 Stunden – sind dies nicht zuletzt die benötigten Aufwendungen zur Qualifizierung der eingesetzten Auditoren, aber auch zur Planung, Durchführung und Steuerung des Auditprozesses.

Der Auditprozess entspricht üblichen Vorgehensweisen. Eine Rahmenplanung legt zunächst fest, wer wann durch wen zu welchen Themen auditiert werden soll. Die auditspezifische (inhaltliche wie organisatorische) Vorbereitung obliegt dem jeweiligen Auditorenteam (zumeist 2 qualifizierte Auditoren). Sie führen das Gespräch unter Beachtung von übergeordneten Prinzipien wie Respekt, Wertschätzung und Integrität. Maßgeblich sind die Ziele des Audits, die organisationsspezifischen Kriterien und eine methodisch sorgfältige Auswertung. Die Auditergebnisse werden zusammenfassend an die auditierte Organisationseinheit sowie die Organisationsführung berichtet. Dabei sind Vertraulichkeit, Datenschutz und Mitbestimmungsrechte zu beachten (vgl. Abbildung).

Resultat: verbesserte Kommunikation

Praxiserfahrungen zeigen, dass durch Kommunikationsaudits erhebliche Verbesserungen der Effizienz und Effektivität interner Kommunikation möglich sind. Beispielhaft seien die positiven Erfahrungen in einem großen Unternehmen der Finanzwirtschaft genannt: deutlich weniger, aber dafür sehr viel effizientere Besprechungen, verbesserte Koordination der strategischen Projektplanung mit den zugehörigen Kommunikationsmaßnahmen, ein schnellerer Informationsfluss durch straffe und aufeinander abgestimmte Kommunikationsprozesse, verbindliche Einführung von E-Mail-Konventionen (was zu einer erheblichen Reduzierung des Mailaufkommens führte; teilweise konnten die Maileingänge bei Führungskräften um rund 30 Prozent reduziert werden) sowie nicht zuletzt eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit. Die hier angedeuteten Erfolge zeichneten sich bereits nach etwas weniger als einem Jahr ab.

Kommunikationsaudits verhelfen zu einer realistischen und präzisen Analyse der internen Kommunikation. Sie erlauben eine kommunikativ getragene Ermittlung des Reifegrads zum Kommunikationsmanagement, die bewusst an den subjektiven Wahrnehmungen und Sichtweisen der Interviewpartner ansetzt. Unter Abgleich der Auditergebnisse mit weiteren Interviewresultaten, aber auch mit anderen Quellen wie der Mitarbeiterbefragung sind Ansätze für konkrete Maßnahmen zur Verbesserung interner Kommunikation zu gewinnen. Mit Kommunikationsaudits erschließt sich der Weg zu einer aussagefähigen Evaluation, die in keiner Weise den Vergleich mit quantitativen Messungen zu scheuen braucht.

 

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Dr. Guido Wolf,
Kommunikationsforscher

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