Endlich mal sind sich alle einig: Führungskräfte sind der Schlüssel zu einer effizienten und effektiven Organisation. Deshalb investieren Unternehmen eine Menge Ressourcen in Maßnahmen zur Personal- und Führungskräfteentwicklung. Schließlich sollen die für notwendig erachteten Skills, Qualifikationen und Einstellungen verankert werden. Nachdenklich stimmt jedoch, dass in vielen Unternehmen die Führungskräfte aus Sicht der Geführten alles andere als gut abschneiden. Wie kann das sein?

Ich möchte aufzeigen, dass die große Mehrheit der Qualifizierungsmaßnahmen der unhinterfragten Annahme folgt, Führung würde im unmittelbaren Kontakt ausgeübt. Genau das trifft aber nur sehr eingeschränkt zu.

Torsten P. ist Ende 30 und seit kurzem Abteilungsleiter. In einem großen mittelständischen Unternehmen führt der Betriebswirt den Einkauf mit 15 Mitarbeitern, die nach Sachgebieten in 3 Teams organisiert sind. Das Beschaffungsvolumen beträgt rund 80 Mio. EURO. Auf diese sehr verantwortungsvolle Aufgabe wurde Torsten systematisch vorbereitet. Er durchlief ein Potentialprogramm des Unternehmens, das ihn mit allen für eine Führungskraft erforderlichen Skills, Methoden und Prinzipien versah. Damit nicht genug: In den kommenden Monaten wird Torsten an zwei weiteren Trainings aus dem Führungskräfteentwicklungsprogramm teilnehmen.

So wie dem fiktiven Torsten P. geht es sehr vielen Menschen in Unternehmen, die Führungskraft werden oder bereits sind. Denn längst ist erwiesen, dass den Führungskräften eine Schlüsselrolle für den Unternehmenserfolg zukommt. Aus Bedarf folgt Angebot: Bücher und Leitfäden, Trainings, Seminare und Coachings fluten den Markt – die Sinn-Industrie liefert mit höchster Schlagzahl.

Aber was wird eigentlich geliefert? Genauere Blicke offenbaren eine Grundannahme, die die Mehrzahl der Angebote prägt: Unhinterfragt setzt man voraus, dass Führen stets durch unmittelbare Einflussnahme in gemeinsamer, also raum-zeitlich geteilter Situation zwischen Führenden und Geführten stattfindet.

Die Führungskraft als Held …

Was Führungskräfte können sollen, lässt sich an marktüblichen Trainingsthemen ablesen. Eine kleine Auswahl:

• Ziele vereinbaren, Mitarbeiter beurteilen und Konfliktmanagement: In direkter Interaktion sollen Führungskräfte effizient und effektiv kommunizieren;
• Präsentations- und Moderationstechniken: Führungskräfte stehen vor Gruppen und präsentieren Inhalte; oder sie gestalten und steuern Meetings, Workshops oder Diskussionen – und das müssen sie können;
• Projekte planen, steuern und erfolgreich abschließen: Zunehmend wird die Linienfunktion durch Projektarbeit.

Über allem schwebt der Anspruch, dass Führungskräfte stets Vorbild für die Mitarbeiter sein müssen. Um Missverständnissen vorzubeugen: Ich stelle keineswegs die Relevanz dieser Eigenschaften in Abrede. Und schon gar nicht bestreite ich, dass Führungskräfte eine Vorbildfunktion haben. Was ich attackiere, ist die beinahe naive Vorstellung, dass Führung stets aus direktem und unmittelbarem Einwirken besteht: Ein absolut gesetzte „Heldenmodell der Führung“ wird den komplexen Anforderungen unserer Zeit nicht mehr gerecht.

… und was sich dagegen sagen lässt

Führungskräfte verantworten nicht nur die Situationen, an denen sie persönlich beteiligt sind. Schauen wir nochmals auf den eingangs skizzierten Torsten P.: Selbstverständlich kommunizieren in seinem Verantwortungsbereich auch die Mitarbeiter innerhalb ihres Teams. So, wie sie auch von Team zu Team kommunizieren, mit Bedarfsträgern und anderen Personen außerhalb der Einkaufsabteilung, in Projekte anderer Abteilungen eingebunden sind, mit Lieferanten und weiteren Partnern verhandeln und so fort.

Damit gilt: Auch die Mitarbeiter von Torsten P. treffen ständig Entscheidungen, vereinbaren Ziele und Maßnahmen, halten Präsentationen, moderieren Workshops, lösen Konflikte etc. Aber: Das alles tun sie, ohne dass unser bestens qualifizierter Führungsheld Torsten direkt an den Situationen beteiligt wäre – was im Übrigen auch gar nicht seine Aufgabe sein kann. Ein Mengenvergleich würde ergeben, dass die Zahl der Situationen, die ohne direkte Beteiligung und damit ohne unmittelbare Einflussnahme seitens Torsten P. stattfinden, bei weitem größer ist als die Zahl jener Situationen, an denen Torsten persönlich teilnimmt.

Das gilt nicht nur für Torsten P., sondern für alle Führungskräfte. Jederzeit, in allen Unternehmen und Organisationen. Nehmen wir den Umstand hinzu, dass sich die Komplexität in Zeiten neuer Medien und einer Echtzeit-Kommunikation über große Distanzen ungeheuer gesteigert hat, dann zeigt sich die Untauglichkeit des Heldenmodells der Führung nochmals deutlicher. Permanent müssen Mitarbeiter Sachverhalte von großer Tragweite beurteilen. Umfassende Personalentwicklung für alle ist bestenfalls Teilantwort, denn damit würden die Trainer, Berater und Coaches zu heimlichen Führungskräften. Brauchen wir womöglich keine Führungskräfte mehr?

Doch, natürlich brauchen wir Führungskräfte – und die müssen ihren Führungsjob können. Was aber nutzt eine noch so perfekt qualifizierte Führungskraft, wenn sie gar nicht Teil der konkreten Situation ist und gar nicht sein kann? Dabei jedoch für die Folgen der Mitarbeiterentscheidungen verantwortlich bleibt? Genau diese Konstellation wird in den gängigen Führungskonzepten auf fatale Weise unterschätzt: Das Heldenmodell der Führung ist ein Modell von gestern.

„Emergenz“ als neues Führungsprinzip

Festzuhalten ist: Führung muss auch dann wirksam werden, wenn die Führungskraft nicht unmittelbar selbst beteiligt ist. Eine Lösungsperspektive bietet das Prinzip der „Emergenz“.

Emergenz als Führungsprinzip zu nutzen bedeutet einen fundamentalen Perspektivwechsel. Die Verantwortlichen sehen ihre Aufgabe in der Bereitstellung geeigneter Rahmenbedingungen, schaffen also Kontext. Das berührt eine ganze Reihe von Aspekten, die am Ende die Selbstführung der Mitarbeiter fördern – unter Beachtung von klar definierten (womöglich gemeinsam entwickelten?) Regeln, Standards und Prinzipien. Führungsverantwortung wird dann nicht mehr durch das unmittelbare Einwirken auf persönlich erlebte Situationen wahrgenommen.

Wo könnte „emergente Führung“ ansetzen? Drei Beispiele:

• Gemeinsame Werte vereinbaren
  Wir alle folgen in unserem Handeln übergeordneten Prinzipien, Leitmotiven, Werten. Eine Führungskraft sollte eine Auseinandersetzung auslösen, in der die sehr oft unbewusst verfolgten Werte transparent gemacht und damit verhandelbar werden. Das schafft die Basis für gemeinsame Werte, an denen das jeweilige Handeln orientiert wird.

• Kommunikationsstandards gemeinsam definieren
  Effiziente und effektive Kommunikation hat erstaunlich viel mit Handwerk zu tun. Dieses Handwerk beginnt meistens schon vor der eigentlichen Kommunikationssituation, etwa durch entsprechende inhaltliche Vorbereitung. Aber auch die Orientierung an einer im Konsens vereinbarten Agenda, die Art der Kommunikationssteuerung bis hin zur Sicherung der Kommunikationsergebnissen (z.B. durch angemessene Dokumentation) gehören zum Handwerkszeug, dessen Installation eine Führungskraft treiben sollte.

• Gelingensverantwortung teilen
  Führungskräfte sollten ihre Mitarbeiter in die Kommunikations- und damit in die Ergebnisverantwortung einbinden. So wäre es in vielen Organisationen bereits eine sehr wirksame Intervention, wenn die Vorbereitung, Moderation und Nachbereitung einer Besprechung unter den Teilnehmern von Treffen zu Treffen wechseln würde. Und eben nicht immer von der ranghöchsten Führungskraft übernommen wird, die auch noch als letzte Entscheidungsinstanz fungiert.

Emergente Führung ist Kontext-Management – doch Garantien gibt es nicht

Emergenz – die neue Heldin am Führungshimmel? Falsch, denn auch Emergenz produziert nicht die nächste schöne neue heile Heldenwelt. Selbst bei perfekten Rahmenbedingungen besteht keine uneingeschränkte Erfolgsgarantie, denn unvorhergesehene Überraschungen sind nie ausgeschlossen. Emergenz lässt sich nicht kalkulieren oder gar erzwingen. Sich dieser Unwägbarkeit bewusst zu sein schärft die Aufmerksamkeit von Führungskräften und Mitarbeitern.

In Zeiten, in denen Führungskräfte nur noch selten unmittelbar Einfluss nehmen können, sollten sie sich darauf konzentrieren, förderliche Rahmenbedingungen für das Handeln der Mitarbeiter zu schaffen. Insofern ist emergente Führung als Kontext-Management aufzufassen. Damit erschließt das Führungsprinzip Emergenz ein ungeheures Potential: Führungswirksamkeit wird substantiell erhöht.