Tiefgreifende Veränderungsprojekte werden ausgelöst, weil existentielle Fragen danach verlangen. Jene, die auf-grund Position und Profession die entsprechenden Perspektiven einnehmen können, durchlaufen ebenso wie alle anderen vom Change betroffenen Personen verschiedene Etappen, für die es einfach Zeit braucht. Daraus folgt die Notwendigkeit für ein angemessenes Timing.

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Unter der Überschrift, die einen Filmtitel aus den 70er Jahren zitiert, diagnostiziere ich Angst als vorherrschendes Gefühl in den Unternehmen: eine kühne Diagnose, wie zuzugeben ist. Doch es sind unzählige beobachtete Situationen und manch offenes Gespräch, auf die ich mich stütze. Woher kommt die Angst, weshalb greifen die feilgebotenen Behandlungsformen kaum und wo wäre anzusetzen?

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Entscheidungen werden auf Basis von klaren Zahlen, Daten und Fakten getroffen. Wirklich? Hinter diesen Zahlen, Daten und Fakten stecken am Ende grundlegende Annahmen, die häufig genug unreflektiert bleiben. Ich spreche von „Glaubenssätzen“, die als unsichtbare Instanz wirken. Dies lässt sich bei praktisch jeder noch so wichtigen Entscheidung demonstrieren.

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Paradoxe Situationen sind gar nicht selten. Häufig sehen wir uns einander widersprechenden Optionen aus-gesetzt, die sich ausschließen. Dennoch beanspruchen beide Gültigkeit. In solchen Momenten sind wir wie gelähmt, denn es scheint, als gäbe es keinen Ausweg aus dieser logischen Falle.

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„Wir pflegen einen offenen Umgang“: So oder ähnlich absolut formuliert taucht ein alter Kampfbegriff aus Sponti- und anderen Subkulturen in den Grundsätzen und Leitbildern vieler Unternehmen auf. Eine uneingeschränkte Offenheit ist jedoch gar nicht möglich – und liegt häufig nicht im Interesse des Unternehmens. Wie kann es dennoch dazu kommen, dass ein nicht einlösbares Versprechen gegeben wird? Weil aber Offenheit auch jenseits des totalitären Anspruchs wichtig bleibt: Wie lässt sich das passende Ausmaß für offene Kommunikation finden?

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Eigene Inkompetenz lässt sich durchaus konstruktiv und sogar zielführend in Besprechungen, Konferenzen und anderen Zusammenkünften in der Organisation einsetzen. Keineswegs müssen wir uns unseres Nichtwissens schämen oder es gar durch Blenden kompensieren.

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Immer wieder geraten wir in Situationen, in denen wir nur wenig Fachkompetenz vorweisen können. Damit lässt sich auf unterschiedliche Art umgehen. Eine häufig anzutreffende Variante der Inkompetenzkompensa-tionskompetenz ist es, das eigene Nichtwissen durch geschicktes Kommunikationsverhalten zu kaschieren. Exakt das ist es, was Blender tun.

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In Zeiten knapper Kassen müssen auch Schulungsmaßnahmen ihre positive Wirksamkeit belegen können. Das erfordert eine seriöse Evaluation, die weit über die üblichen Feedbackbögen hinausgeht. Das „4-Ebenen-Modell“ von Donald Kirkpatrick bietet Orientierung.

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Eine Lektion zum Thema Umgang mit Gefühlen: Eigentlich wird allerorten betont, wie wichtig es gerade in Veränderungsprojekten ist, die Emotionen der Menschen zu adressieren. Die Sorgen und Ängste vor dem Neuen nicht zu beachten, darf mit Recht als gravierendes Versäumnis betrachtet werden. Dem entgegen steht ein Hinweis, den ich dem Vortrag einer Blinden entnehme: Es ist gut, sich nicht den eigenen Gefühlen auszusetzen. Wie passt das zusammen?

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Ich hatte vor kurzem die Chance, das Silicon Valley in Kalifornien etwas näher kennenzulernen. Seitdem habe ich eine bessere Antwort auf die Frage, weshalb gerade dort so viele Innovationen mit wahrhaftig globalen Auswirkungen entstehen können. Apple, Google, What’sapp und so weiter: Es sind nicht die Erfinder, Gründer oder Organisationen, es ist das gesamte Umfeld, das Innovation und Kreativität fördert. Welche Konsequenzen ergeben sich für Unternehmen hierzulande?

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Dr. Guido Wolf,
Kommunikationsforscher

Unternehmensberater – Trainer – Moderator – Coach

Institutsleitung conex.

Institut für Consulting, Training, Management Support

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