Inkompetenzkompensationskompetenz /#25
Immer wieder geraten wir in Situationen, in denen wir nur wenig Fachkompetenz vorweisen können. Damit lässt sich auf unterschiedliche Art umgehen. Eine häufig anzutreffende Variante der Inkompetenzkompensa-tionskompetenz ist es, das eigene Nichtwissen durch geschicktes Kommunikationsverhalten zu kaschieren. Exakt das ist es, was Blender tun.
Feedback, Nutzen, Evaluation: Die Wirksamkeit von Schulungsmaßnahmen beurteilen /#24
In Zeiten knapper Kassen müssen auch Schulungsmaßnahmen ihre positive Wirksamkeit belegen können. Das erfordert eine seriöse Evaluation, die weit über die üblichen Feedbackbögen hinausgeht. Das „4-Ebenen-Modell“ von Donald Kirkpatrick bietet Orientierung.
Gefangen in den eigenen Emotionen: Lektion einer Blinden /#23
Eine Lektion zum Thema Umgang mit Gefühlen: Eigentlich wird allerorten betont, wie wichtig es gerade in Veränderungsprojekten ist, die Emotionen der Menschen zu adressieren. Die Sorgen und Ängste vor dem Neuen nicht zu beachten, darf mit Recht als gravierendes Versäumnis betrachtet werden. Dem entgegen steht ein Hinweis, den ich dem Vortrag einer Blinden entnehme: Es ist gut, sich nicht den eigenen Gefühlen auszusetzen. Wie passt das zusammen?
App in die Zukunft. Ein Besuch im Silicon Valley /#22
Ich hatte vor kurzem die Chance, das Silicon Valley in Kalifornien etwas näher kennenzulernen. Seitdem habe ich eine bessere Antwort auf die Frage, weshalb gerade dort so viele Innovationen mit wahrhaftig globalen Auswirkungen entstehen können. Apple, Google, What’sapp und so weiter: Es sind nicht die Erfinder, Gründer oder Organisationen, es ist das gesamte Umfeld, das Innovation und Kreativität fördert. Welche Konsequenzen ergeben sich für Unternehmen hierzulande?
Generationsgerecht führen oder generationsübergreifend kooperieren? /#21
Angesichts des nicht zu leugnenden Fachkräftemangels wird die erfolgreiche Rekrutierung junger Nachwuchskräfte zum entscheidenden Erfolgsfaktor. Doch der Nachwuchs schneidet bei den älteren Generationen nicht allzu gut ab: ständig online, wenig an Karriere interessiert, wenig Fachkenntnisse und obendrein noch unverschämt. Die Sinn-Industrie ist sich einig: Es braucht generationsgerechte Führung. Was ist davon zu halten?
Heute ist mir mein Kunde mal egal: Die Kundenorientierung und ihre Grenzen /#20
Für manche Unternehmen war es ein überraschend großer Entwicklungssprung, den Kunden in den Mittelpunkt aller Strategien und Prozesse zu stellen. Es ist auch das Verdienst der nicht müde werdenden Qualitätsmanager, die Kundenorientierung in den Unternehmen als Dreh- und Angelpunkt etabliert zu haben. Und doch hat auch die Kundenorientierung ihre Grenzen. Wird sie nämlich allzu fundamentalistisch gedacht, so können echte Innovationen kaum noch gelingen. Ich adressiere diesen Blogbeitrag an einen ungenannten Konferenzteilnehmer – ich nenne ihn „Y“ –, mit dem ich eine Diskussion zu dem Thema führte. Vielleicht gelingt es mir diesmal, meine Position deutlich zu machen.
Wollen – Können – Dürfen: Warum Qualifizierungsmaßnahmen manchmal fruchten und sehr oft nicht /#19
Noch bis vor kurzem als schöngeistiger Zeitvertreib ohne erkennbaren Nutzen belächelt, haben Qualifizierungs-maßnahmen zu den sogenannten Soft Skills plötzlich als notwendige Inhalte der Personalentwicklung anerkannt. Doch häufig bleibt der Nutzen aus. Das liegt keineswegs immer am Training oder am Trainer, sondern vielmehr an der Platzierung und Besetzung des Trainings. Besonders erfolgskritisch aber ist das organisatorische Umfeld: Neue Verhaltensweisen können nur dann anschlussfähig erprobt werden, wenn die Unternehmenskultur bereit dafür ist.
Erfolgsrisiko Erfolg: Selbstgefällig in die Pleite /#18
Es waren einmal Weitsicht, Entschlossenheit und Fortüne. Daraus entstanden beeindruckende Unternehmens-erfolge. Doch Erfolg macht zuweilen blind und immunisiert gegen kritische (Selbst-) Reflexion. Denn es ist ein Unterschied, ob das Unternehmen etwas gewinnen will oder lediglich auf Vermeidung von Fehlern ausgerichtet ist. Und so wird Erfolg zum Risiko für künftige Erfolge.
Deming, Mizuno und das Lernen: plan-do-check-LEARN /#17
„Plan – Do – Check – Act“ ist in aller Munde. Dieses zirkulär gedachte Modell, das fälschlich dem großen US-amerikanischen Qualitäts-Pionier William E. Deming zugeordnet wird, steht für den kontinuierlichen Verbesse-rungsprozess. Es trägt dazu bei, das Vorgehen in der Organisation zu systematisieren. Doch genauere Blicke zeigen, dass der 4. Schritt, das „Act“, nicht zu leugnende Inkonsistenzen erzeugt. Diese lassen sich beheben, wenn man das „Act“ durch die Kategorie „Learn“ ersetzt. Gleichzeitig wird eine Brücke geschlagen zwischen Total Quality Management und dem Ansatz der „Lernenden Organisation“.
Routine. Es kommt drauf an, was man draus macht /#16
Routinen haben kein gutes Image. Man denkt an Bürokratie, an erstarrte Prozeduren und ist gelangweilt, sobald Routine ins Spiel kommt. Dabei ist unser Leben durchsetzt von Routinen, denn wiederkehrende Tätigkeiten mit wenig Aufwand und Koordinationsbedarf effizient erledigen zu können, schafft Freiräume – nicht zuletzt für Innovation und Kreativität. Das gelingt jedoch nur, wenn Routinen transparent vereinbart und damit verhandelbar werden.
Teil 1: Mit Blendern umgehen
Auch schon erlebt? Sie wissen ganz genau, dass dieser Typ überhaupt keine Ahnung hat. Und dennoch kriegt er es hin, im Laufe der Diskussion als Fachexperte anerkannt zu werden. Ich bezeichne solche Personen als „Blender“. Festzustellen ist jedoch, dass sie eine hohe Inkompetenzkompensationskompetenz entwickelt haben – denn sie kommen durch. Wie schaffen die das? (mehr …)
Was bringt es eigentlich dem Unternehmen, wenn Mitarbeiter geschult werden? Welchen Nutzen stiften Trainings? Und wie lässt sich bewerten, ob die teure Coaching-Maßnahme bessere Auswirkungen auf die Resultate hat als das weniger kostspielige Seminar? Wer sich mit solchen Fragen auseinandersetzt, denkt über Evaluation nach. Wer es noch nicht tut, wird über kurz oder lang damit beginnen – müssen. (mehr …)
„Ich habe gelernt, dass es für mich wichtig ist, mich nicht meinen Gefühlen und Emotionen auszuliefern. Ich bin mehr als meine Gefühle.“ Das sind erstaunliche Aussagen. Ich höre sie von Dorothee Roth, einer Blinden, die über ihre persönlichen Erfahrungen spricht. Während ihres Vortrags kann ich Dorothee nicht sehen. Denn ich befinde mich gemeinsam mit rund 160 Personen in einem großen Saal, der vollkommen abgedunkelt ist. Nicht ein Lichtstrahl, nicht ein heller Fleck, nur absolute Dunkelheit: In diesem Moment sind wir alle blind. (mehr …)
Es waren eigentlich nur 36 Stunden. Aber die waren äußerst inspirierend: Ich hatte beruflich im Silicon Valley zu tun. Aus erster Hand erfuhr ich einiges von dem, was das Silicon Valley in Kalifornien zu einem Ausnahmeort der Innovation macht. Darüber möchte ich berichten. (mehr …)
Das wurde auch Zeit: Die nächste Sau ist gefunden, um sie durch’s Führungskonzepte-Dorf zu treiben. Sie trägt den Namen „Generationsgerechtes Führen“. Gemeint ist, dass Führungskräfte ihren bislang gegenüber den älteren Mitarbeitern praktizierten Führungsstil auch auf die jungen Menschen, die zunehmend in die Unternehmen und Organisationen eintreten, anpassen sollen. Denn, so die Argumentation, mit der neuen Generation der Nachwuchskräfte komme ein Wertewandel ins Spiel, der handfeste Auswirkungen auf die Entscheidung für oder gegen einen potentiellen Arbeitgeber habe. Wenn also die Unternehmen an jungen Fachkräften interessiert seien, müssten sich die Führungskräfte an die neue Erwartungshaltung anpassen und von nun an ihr Führungshandeln generationsgerecht gestalten.
Wirklich? (mehr …)
Brief an einen ungenannten Konferenzteilnehmer
Sehr geehrter Herr Y,
immer noch denke ich an unsere engagierte, zum Ende beinahe heftig geführte Auseinandersetzung über das Prinzip der Kundenorientierung. Zwei Qualitäter streiten sich auf einer Konferenz zum Qualitätsmanagement über den Sinn konsequenter Kundenorientierung – eigentlich ein Unding, sollte man meinen. Wir haben es dennoch geschafft. Weil es mir in unserer Diskussion offenbar nicht gelungen ist, meine Position ausreichend deutlich zu machen, versuche ich es auf diesem etwas ungewöhnlichen Weg nochmals. (mehr …)
Schulungen, Trainings, Seminare usw.: Die Unternehmen haben längst erkannt, dass Qualifizierung und Fortbildung erfolgskritisch sind. Der weiter zunehmende Veränderungsdruck, ständig kürzer werdende Produktlebenszyklen, dezentrale Strukturen: Nur eine kleine Auswahl der Herausforderungen, die sich im Unternehmensalltag stellen. Führung, verstanden als direktes Einwirken und enge Kontrolle, funktioniert nicht mehr. Wer es schafft, seine Mitarbeiter zu verantwortungsbewusstem und eigenständigen Handeln zu befähigen, wird zu den Gewinnern im Wettbewerb gehören. Kommunikationsmanagement, kompetentes Verhalten auch unter Druck, verantwortungsbewusstes Entscheiden und Selbstmanagement sind Fähigkeiten, die den Unterschied ausmachen.
Doch schaut man genauer hin, dann verpufft der Trainingseffekt häufig. Und zwar deshalb, weil das Umfeld, bestehend aus etablierten Werthaltungen, Organisationsstrukturen und Prozessroutinen, die Entfaltung neuer persönlicher Verhaltensweisen nicht zulässt. Meine These: Personalentwicklung muss koordiniert sein mit Organisationsentwicklung. Erst das Zusammenwirken von Person und Organisation lässt einen echten Wandel der Unternehmenskultur zu. Aber handwerkliche Fehler und mangelnde Koordination stehen dem entgegen. (mehr …)
„Wir blicken auf ein großartiges Jahr zurück. Es ist es uns gelungen, unsere Marktposition weiter auszubauen. Maßgeblich dafür war, dass wir unsere bewährten Produkte über den seit Jahren erfolgreichen Vertriebskanal in den Handel gebracht haben. So kann und so wird es weitergehen! Und jetzt testen wir mal gemeinsam, ob die Hotelbar ebenso lieferfähig ist wie wir.“ Tosendes Gelächter und donnernder Applaus belohnten die launige Rede des langjährigen Vorstandsvorsitzenden auf der Führungskräftetagung. 120 Manager aus allen Standorten des Unternehmens waren begeistert: ein Jahresauftakt nach Maß, eigentlich wie immer. Doch einen Vollrausch und 10 Monate später sah die Welt vollkommen anders aus.
„Plan – Do – Check – Act“ und wieder von vorn beginnen: Dieses zirkuläre Konzept steht für kontinuierliche Verbesserung. Zunächst gilt es zu planen (Plan), bevor man handelt (Do), und dann zu prüfen (Check), ob das Handeln zum geplanten Ziel geführt hat. Wer wollte widersprechen? So funktioniert Management und deshalb ist das Konzept mittlerweile fast schon zum Mantra geworden. Da hat sich wirklich mal was ´rumgesprochen und die Qualitäter in den Unternehmen reiben sich verwundert die Augen. Denn das Konzept entstammt dem Total Quality Management, das nicht in jedem Unternehmen zu jeder Zeit allerhöchste Priorität genießt.
Übrigens, vermissen Sie einen Hinweis auf das „Act“? Das liegt daran, dass das „Act“ im fraglichen Zusammenhang aus einer Konstruktionsschwäche resultiert, die nur selten bemerkt wird. Doch bevor ich mich damit näher auseinandersetze, will ich einen grassierenden Irrtum aus der Welt schaffen. (mehr …)
„Ich sorge dafür, dass die Routineprozesse in unserem Unternehmen stabil ablaufen.“ Mit dieser Tätigkeitsbeschreibung wird wohl niemand den Wettbewerb „Interessantester Job der Welt“ gewinnen. Deutlich aussichtsreicher wäre da schon: „Ich bin zuständig dafür, dass wir immer wieder neue, kreative und innovative Lösungen entwickeln.“ Routine vs. Innovation: KO in der ersten Runde, klarer Verlierer: die Routine. (mehr …)
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