Das wurde auch Zeit: Die nächste Sau ist gefunden, um sie durch’s Führungskonzepte-Dorf zu treiben. Sie trägt den Namen „Generationsgerechtes Führen“. Gemeint ist, dass Führungskräfte ihren bislang gegenüber den älteren Mitarbeitern praktizierten Führungsstil auch auf die jungen Menschen, die zunehmend in die Unternehmen und Organisationen eintreten, anpassen sollen. Denn, so die Argumentation, mit der neuen Generation der Nachwuchskräfte komme ein Wertewandel ins Spiel, der handfeste Auswirkungen auf die Entscheidung für oder gegen einen potentiellen Arbeitgeber habe. Wenn also die Unternehmen an jungen Fachkräften interessiert seien, müssten sich die Führungskräfte an die neue Erwartungshaltung anpassen und von nun an ihr Führungshandeln generationsgerecht gestalten.

Wirklich?

Nicht zu leugnen: Der “war for talents” findet statt

Dass die Unternehmen auf junge Nachwuchskräfte angewiesen sind, ist das, was man eine Binse nennt. Von ähnlichem Charakter ist die Erkenntnis, dass die Werte, Vorstellungen und Einstellungen junger Menschen von denen der älteren Generationen abweichen. Ebenso wenig ist zu leugnen, dass es zunehmend Engpässe in besonders gesuchten Berufsgruppen gibt. Händeringend werden Naturwissenschaftler, Ingenieure, IT-Spezialisten, Ärzte, Pflegepersonal gesucht. Die Aufzählung ließe sich fortführen.

Ganz klar: Die Unternehmen müssen attraktiv sein, um junge Kräfte mit langfristiger Beschäftigungsperspektive regelrecht anzulocken. Schon ist ein Wettbewerb mit umgekehrten Vorzeichen entstanden. Haben sich früher die Menschen bei den Unternehmen beworben, so bewerben sich nun die Unternehmen bei den Menschen. Häufig eingesetztes Überzeugungsmittel: finanzielle Anreize.

Doch Geld erweist sich zunehmend als überraschend unwirksam. Personaler berichten, dass die jungen Bewerber ein deutlich höheres Interesse an einer ausgewogenen Work-Life-Balance haben; dass sie selten nach den Karrierepfaden fragen und ohnehin wenig geneigt sind, starre Hierarchien zu akzeptieren; und dass sie einen stark kommunikativen Führungsstil in einem hoch vernetzten Umfeld erwarten. Zumindest auf den ersten Blick gute Argumente dafür, dass die Führungspraxis an den neuen Gegebenheiten auszurichten ist. Weil neben den jungen Nachwuchskräften auch weiterhin Vertreter der älteren Generationen im Unternehmen tätig sind, auf die niemand verzichten will und kann, erscheint die Idee einer generationsgerechten Führung zumindest auf den ersten Blick als plausibel.

Generationszugehörigkeit als neue Konfliktlinie im Unternehmen?

Leider zeigt sich allerorten, dass eine friedliche Koexistenz der verschiedenen Generationen nicht vorausgesetzt werden kann. In seltener Einigkeit attestieren Angehörige der älteren Generationen den jungen Nachwuchskräften erhebliche fachlicher Mängel bei gleichzeitig forderndem bis unverschämtem Auftreten. Permanent seien die jungen Leute in sozialen Medien aktiv, undiszipliniert und faul. Ihnen gehe es vor allem um Spaß an der Arbeit, die ohnehin frühestens an zweiter Stelle steht. Denn Freizeit und Privatleben würden keinesfalls dem Beruf untergeordnet.

Immer wieder finden sich tabellarische Gegenüberstellungen in Publikationen, die die „Digital Natives“ bzw. (synonym) die „Generation Y“ mit den älteren, in den Unternehmen tätigen Generationen vergleichen. Genannt werden die „Nachkriegsgeneration“, die „Babyboomer“ und die „Generation X“ (manchmal auch „Generation Golf“ genannt). Naturgemäß gehören Führungskräfte diesen (älteren) Generationen an. Ich überspitze: Den Älteren wird also eine fürsorgliche Vereinnahmung empfohlen, um die jungen Frechdachse und Nichtskönner dennoch ans Unternehmen zu binden, denn vielleicht lässt sich ja doch noch was machen. Das wirft Fragen auf.

1. Welcher Generation gehören eigentlich die Generationstypisierer an?
   Es ist festzustellen, dass die Forderer eines generationsgerechten Führungsstils in der Regel den älteren Generationen angehören. Hier scheint das Bedürfnis besonders ausgeprägt zu sein, Unterschiede herauszustellen. Aber gibt es diese Unterschiede tatsächlich? Korrelieren sie, wenn es sie geben sollte, wirklich mit der Generationszugehörigkeit? Und wer sagt, dass die Nachwuchskräfte ihre Einstellungen weiterhin stabil halten? Hier und da kann ich mich des Eindrucks nicht erwehren, dass wir die xte Strophe des ewigen Lieds vom Untergang des Abendlandes hören.
2. Wie zuverlässig sind Typisierungen?
   Die üblicherweise anzutreffenden Jahresschnitte, die die eine von der anderen Generation trennen, erscheinen bei genauerem Hinsehen als nachgerade willkürlich. So werden die Babyboomer im Zeitraum 1956-1965 verortet, zwischen 1966-1985 wurde die Generation X geboren. Wer also beispielsweise das Glück – oder Pech – hatte, im Dezember 1965 geboren zu sein, ist interessiert an Positionen und Karriere (häufig anzutreffende Attribute für Babyboomer), während die im Januar 1966 und damit 4 Wochen später geborene Person als Angehörige der Generation X zu Individualismus und sozialer Gleichgültigkeit neigt (wie die Generation X nicht selten typisiert wird)? Es ist eine empirische Tatsache, dass sich Menschen in ihren Werten, Einstellungen und Haltungen grundlegend unterscheiden, auch wenn sie derselben Generation angehören. Ebenso können Menschen in ihren Werten weitgehend übereinstimmen, auch wenn sie verschiedenen Generationen angehören. Was kommt als nächstes: Führung nach Blutgruppen?
3. Weshalb ist das Problem der verschiedenen Generationen erst jetzt virulent?
   Zu allen Zeiten waren mehrere Generationen gleichzeitig in Organisationen tätig, ohne dass generationsgerechtes Führen eine Rolle gespielt hätte. Haben wir bisher etwas Wesentliches übersehen?

Es ist ein eigentümlicher Zug der Diskussion, der die vermeintlich fürsorgliche Idee eines generationsgerechten Führungsstils verknüpft mit einer deutlichen Abwertung der aktuell in die Berufswelt strebenden Nachwuchskräfte. „Die sind ganz anders, als wir es waren“, höre ich von Führungskräften in den Unternehmen. Selbst wenn das zuträfe, wollte nicht jede Generation ganz anders sein als jene, die sich schon etabliert hatten?

Erfahrung sichert keinen Vorsprung mehr

Die Idee eines generationsgerechten Führungsstils wird immer fragwürdiger, je länger man darüber nachdenkt. Was unmittelbar dazu einlädt, nach den eigentlichen Motiven zu fragen. Meine Vermutung kann ich auf ein einziges Wort reduzieren: Angst.

Die Menschen, die derzeit im Berufsleben ankommen, haben eine Welt ohne Internet, Facebook und Smartphone nicht mehr kennengelernt. Sie sind vernetzt, dauerkommunikativ – und sie bewegen sich in virtuellen Welten mit äußerst hoher Kompetenz und vollkommen unaufgeregter Selbstverständlichkeit. Das ist eine großartige Voraussetzung, um maßgeblich an den neuen Strukturen und Rahmenbedingungen mitzuwirken, die sich mit „Industrie 4.0“ oder kollaborativen Arbeitsformen über Unternehmensgrenzen hinweg entwickeln. Exakt hier vermute ich den eigentlichen Grund für die sich anbahnenden Konflikte.

Organisationen und Unternehmen praktisch aller Branchen sind vollkommen neuen Herausforderungen ausgesetzt. Zum ersten Mal wurden die ökonomischen und sozialen Kontexte innerhalb weniger Jahre aufgrund der Digitalisierung und Virtualisierung von Märkten, Prozessen und Strukturen vollkommen umgestaltet. Gerade das, was älteren Generationen stets einen Vorsprung vor den nachrückenden Kollegen gesichert hat, spielt nur noch eine nachgeordnete Rolle: die Erfahrung. Aber nicht nur, dass sich alles verändert hat und fertig: Tiefgreifende Veränderung findet immer wieder auf’s Neue statt und das bei weiter zunehmender Geschwindigkeit. Wer meint, sich auf die neuen Gegebenheiten eingestellt zu haben und von nun an wieder in einen Trott zurückfallen kann, ist bald abgehängt. Die Meriten der Vergangenheit verlieren an Bedeutung.

Verlustangst exorzieren oder einzigartige Chance aufgreifen?

Die Urangst der Älteren vor Marginalisierung und Entmachtung durch die Jüngeren hat damit eine neue Grundlage. Es steht zu vermuten, dass junge Menschen, die dort überlegen sind, wo zunehmend die entscheidenden Auseinandersetzungen stattfinden, nicht ohne weiteres gewillt sind, einer allein auf Alter und Erfahrung gründenden Hierarchie zu folgen. Wenn meine Lesart auch nur teilweise zutrifft, dann muss die Idee des generationsgerechten Führens als Versuch gelten, zu retten, was zu retten ist.

Alternativ wäre es allerdings auch möglich, loszulassen. Neugier, Offenheit und Lernbereitschaft sind Eigenschaften, zu denen alle Menschen in der Lage sind – unabhängig von ihrer Generationszugehörigkeit. Im Kern ginge es darum, gemeinsam und generationsübergreifend neue Antworten auf neue Herausforderungen zu finden. Wie wäre es, wenn den jeweils individuellen Kompetenzen Raum gegeben würde? Wenn die Gelegenheit genutzt würde, um alte Zöpfe abzuschneiden, die schon längst durch sind? Neue Interpretationen von Führung und Selbstführung könnten entstehen. Was für eine Bereicherung, wenn nicht generationsgerecht geführt, sondern generationsübergreifend kooperiert würde.