Deming, Mizuno und das Lernen: plan-do-check-LEARN /#17

von | 15/12/2013 | 2 Kommentare

„Plan – Do – Check – Act“ und wieder von vorn beginnen: Dieses zirkuläre Konzept steht für kontinuierliche Verbesserung. Zunächst gilt es zu planen (Plan), bevor man handelt (Do), und dann zu prüfen (Check), ob das Handeln zum geplanten Ziel geführt hat. Wer wollte widersprechen? So funktioniert Management und deshalb ist das Konzept mittlerweile fast schon zum Mantra geworden. Da hat sich wirklich mal was ´rumgesprochen und die Qualitäter in den Unternehmen reiben sich verwundert die Augen. Denn das Konzept entstammt dem Total Quality Management, das nicht in jedem Unternehmen zu jeder Zeit allerhöchste Priorität genießt.

Übrigens, vermissen Sie einen Hinweis auf das „Act“? Das liegt daran, dass das „Act“ im fraglichen Zusammenhang aus einer Konstruktionsschwäche resultiert, die nur selten bemerkt wird. Doch bevor ich mich damit näher auseinandersetze, will ich einen grassierenden Irrtum aus der Welt schaffen.

„Plan – Do – Check – Act“ – Wer hat’s erfunden?

Die Antwort kommt sofort, sie kommt immer und überall und sie findet sich vermutlich auf Tausenden PowerPoint-Folien: „Plan-Do-Check-Act? Das ist der Deming-Cycle!“ Und genau das ist: falsch! Mögen sich die – vermeintlichen oder tatsächlichen – Total Quality Management-Experten darin überbieten, den nachgerade ewigen Verbesserungs-Zirkel „Plan-Do-Check-Act“ (fortan auch PDCA) auf William Edwards Deming zurückzuführen, mag es noch so oft auf Folien vermerkt sein oder in Texten zitiert: Deming ist nicht der Autor dieses Verbesserungsmodells. Erst unlängst geriet ich in eine besonders hartnäckig geführte Diskussion darüber, weshalb ich an dieser Stelle meinen im Jahr 2009 publizierten Aufsatz „Erst lernen, dann handeln!“ aufgreife, um die historische Entwicklung aufzuzeigen.

„P D S A“: Der Deming Cycle

William Edwards Deming (1900-1993) ist vielleicht der wichtigste und bekannteste Vordenker zum Total Quality Management. Bereits um die Jahrzehntwende der 40er und 50er Jahre entwickelte er die Grundzüge seines Ansatzes im Rahmen von Vorträgen, Seminaren und Beratungstätigkeiten in Japan. Dabei berief er sich immer wieder auf seinen Lehrer Walter A. Shewhart, der bereits in den 30er Jahren ein Modell vorlegte, das Deming den „Shewhart Cycle“ nennt (Deming 2000a, S. 88). Dieses Modell unterscheidet in einen iterativen Entwicklungs- oder Konstruktionsprozess, der – vereinfacht gesagt – mit der Ermittlung von wünschbaren Eigenschaften eines Produktes beginnt (Step 1). Hierzu sollen Tests ausgeführt (Step 2) und in ihren Ergebnissen beobachtet werden (Step 3), um sie schließlich auszuwerten (Step 4). In erneuten Durchläufen (Step 5, 6 usw.) soll der Lernprozess fortgesetzt werden. Es geht also im Kern um die Entwicklung von Produkten – und keineswegs um einen generischen Ansatz zu kontinuierlicher Verbesserung. Deming selbst bemerkt in einer Fußnote seines Buchs „Out of the Crisis“ (Deming 2000a), dass er das Modell zwar als „Shewhart Cycle“ bezeichnet habe, es in Japan jedoch seit den 50er Jahren „Deming Cycle“ genannt werde (Deming 2000a, S. 88). Von „Plan-Do-Check-Act“ kann jedoch keineswegs die Rede sein – auch nicht in Demings späteren Veröffentlichungen.

Nach „Out of the Crisis“ erschien 1993 Demings letztes Buch: „The new Economics for Industry, Government, Education“. Hier modelliert Deming den „PDSA Cycle“ (Deming 2000b, S. 131ff.), den er – obwohl vom ursprünglichen Modell abweichend – erneut als Shewhart Cycle bezeichnet (Abbildung 1) und der sowohl auf Produkte wie auch auf Prozesse anzuwenden sei.

20131215_PDSA nach Deming Abb. 1_final

Im ersten Schritt (Plan) ist eine Änderung oder ein Test zu planen, auf Verbesserung zielend. Mit Schritt 2 (Do) ist dieser Test bzw. die Änderung auszuführen – möglichst in einer kleinen Stichprobe. Die Testergebnisse sind im 3. Schritt (Study) auszuwerten. „Act“, so die Kategorie von Schritt 4, bedeutet, die Änderung tatsächlich zu verwirklichen, zu verwerfen oder den Zyklus abermals zu durchlaufen. Auch hier also keine Rede von „PDCA“ im heutigen Verständnis.

Es sind vielmehr japanische Qualitätsmanagement-Denker, die als Urheber des Modells „Plan – Do – Check – Act“ gelten müssen. Kolesar (2005) zeigt die verschiedenen Quellen und Entwicklungsstränge auf, bis er die Urheberschaft schließlich Mizuno (1984) zuweist. Auch Imai (1992) weist darauf hin, dass der PDCA-Cyclus zwar auf Demings Arbeiten basiert, aber eine Weiterentwicklung darstellt: „Japanische Manager haben das Deming-Rad zum PTCA-Zyklus modifiziert, der auf allen Ebenen und in allen Situationen anwendbar ist (…)“ (Imai 1992, S. 86; Hinweis GW: dass hier das „D“ durch ein „T“ ersetzt wird, liegt an einer allzu eifrig unternommenen deutschsprachigen Übersetzung). Was zu beweisen war: „Deming-Cycle“ und „PDCA“ sind nicht dasselbe!

Konstruktionsschwäche „Act“

Vielleicht ließe sich argumentieren, dass die Urheberschaft doch nicht allzu wichtig sei (was ich allerdings nicht korrekt finde: falsche Urheberschaft bleibt falsch, was ich gerade bei Qualitätern problematisch finde). Am Ende gehe es um kontinuierliche Verbesserung und das sei der Kern des PDCA-Konzepts. Ich stimme zu: Die Idee der kontinuierlichen Verbesserung ist über alle Kritik erhaben! Doch genau dazu passt das PDCA-Konzept nur eingeschränkt.

Seit 1990 bin ich als Berater und Zertifizierungsauditor im Kontext von Qualitätsmanagement, Total Quality Management und Business Excellence unterwegs. Und fast genauso lange ärgere ich mich über das „Act“. Denn wenn man es genau nimmt, entfällt dieser 4. Schritt notwendigerweise immer dann, wenn die Tests oder Prüfungen des 3. Schritts „Check“ positive Resultate ergeben (was ja vorkommen soll). Falls aber im „Check“ Fehler oder (mögliche) Abweichungen festgestellt werden, muss es selbstverständlich zu Maßnahmen kommen („Act“). Aber diese Maßnahmen werden doch hoffentlich zunächst geplant, bevor sie ausgeführt werden? Und anschließend sorgfältig darauf untersucht, ob sie wirksam waren? Damit aber finden die vorangestellten 3 Prinzipien Plan-Do-Check im 4. Segment des Verbesserungskreises Anwendung. Das hebt jedoch die Gleichrangigkeit der 4 Prinzipien auf. Sicherlich sind es nicht nur vereinzelte Qualitätsmanager, die argumentativ in die Defensive gerieten, wenn scharfsinnige Kritiker bereits das grundlegende Modell kontinuierlicher Verbesserung attackierten (was ich schon erlebt habe).

Denn solche Einwände weisen zu recht darauf hin, dass das Act nicht derselben Kategorienebene wie die vorgelagerten 3 Schritte zuzuordnen ist: Es findet entweder gar nicht statt (siehe auch Mizuno (1984): „Action (A): implementing the necessary reforms when the results are not as originally planned“; zitiert nach Kolesar 2005, S. 96, Hervorhebung GW) oder es besteht aus just den vorgelagerten 3 Schritten.

Brauchen wir also lediglich 3 Schritte im Verbesserungs-Zyklus? Oder existiert eine Managementaufgabe, die sich als vierte Kategorie besser eignet als das Act?

Die Lösung: Plan – Do – Check – Learn

Auf der Suche nach einer sinnvollen vierten Kategorie hilft uns gerade auch Deming, der immer wieder die Notwendigkeit von Lernen und Wissen betont. Die Erkenntnis, dass „Lernen“ eine zentrale Anforderung an jede Organisation und ihre Insassen darstellt, hat sich in den Unternehmen längst durchgesetzt. Bis zu einem integralen Bestandteil des Verbesserungsmanagements oder gar zu einer gleichrangigen Kategorie gegenüber dem Planen, Tun und Prüfen hat es die Kategorie „Lernen“ jedoch noch nicht gebracht. Allen Feiertagsreden zum trotz wird „Lernen“ als Aufgabenbereich den Personalbereichen zugeschrieben. Vernachlässigt wird dabei, dass wir permanent Lernchancen haben, gerade auch im Zusammenhang von tatsächlich gelebtem Qualitätsmanagement. Und deshalb lautet der Vorschlag, das Lernen als eigenständige und unverzichtbare Komponente anstelle des „Act“ zu setzen. Der Verbesserungs-Zyklus sähe dann so aus:

20131215_PDCL Cycle Abb. 2_final

Zu den Kategorien Plan, Do und Check bedarf es keiner weiteren Erläuterungen. Diese werden aus dem geläufigen PDCA-Modell übernommen. Einzig das „Learn“ muss als neue und eigenständige Kategorie des Verbesserungsmanagements etabliert werden. Doch dies ist schnell geleistet, denn eine Organisation lernt in jedem Fall etwas, wenn sie eine durchgeführte Tätigkeit (Do) prüft (Check):

  • Bei positiven Ergebnissen gewinnt man die Bestätigung, dass zunächst kein Handlungsbedarf aufgrund festgestellter Nonkonformität besteht. Und lernt, dass sowohl Plan als auch Umsetzung des Plans zu den gewünschten Ergebnissen führen.
  • >Bei negativen Resultaten erkennt man, dass etwas zu tun ist (und möglichst auch, was zu tun ist). Auch hier also ein Lerneffekt.

In beiden Fällen aber beginnt der Kreislauf von vorn, so wie es Deming und auch den japanischen Qualitätsmanagern vorschwebte.

Nutzen des neuen Modells

Was gewinnt man, wenn man diesen Ansatz aufgreift?

  • Erstens wird mit dem Lernen ein zentraler und allerorten etablierter Managementaspekt in das Modell integriert und damit endgültig zu einer Kategorie des Qualitätsmanagements. Hieraus wird mancher Brückenschlag zu den Personalbereichen möglich, wie die Erfahrung zeigt.
  • Zweitens lässt sich plausibel im Unternehmen argumentieren, wenn ein grundlegendes Kategorienmodell wirklich erklärt – und nicht selbst Fragen aufwirft.
  • Und ganz nebenbei vermeidet man den Fehler der unzutreffenden Quellenzuordnung: Deming ist nicht der Urheber des PDCA-Zyklus!

Um was es mir letztlich geht: Die Verknüpfung des Prinzips kontinuierlicher Verbesserung mit der Kategorie „Lernen“ lässt ein allgemeingültiges Managementmodell entstehen, das eine Brücke zwischen Qualitätsmanagement und Organisationsentwicklung schlägt. Gerade das sehr weitreichende Konzept der „Lernenden Organisation“, wie es Peter Senge vorgelegt hat, lässt sich bestens mit einem nachhaltigen Qualitätsmanagement-Ansatz verbinden – im Sinne unternehmerischer Excellence.

 

Literatur:

  • Deming, W. Edwards (2000a): Out of the Crisis: The MIT Press, Cambridge/ Massachusetts, London/ England (Erstveröffentlichung 1986)
  • Deming, W. Edwards (2000b): The new Economics for Industry, Government, Education: The MIT Press, Cambridge/ Massachusetts, London/ England (Neudruck der 2. Auflage 1994; Erstveröffentlichung 1993)
  • Imai, Masaaki (1992): Kaizen. Der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb, Wirtschaftsverlag Langen Müller Herbig, München (deutschsprachige Übersetzung in 2. Auflage; amerikanische Ausgabe erstmals 1986)
  • Kolesar, Peter (2005): What Deming told the Japanese in 1950; in: Wood, John C./ Wood, Micjael C. (eds.): W. Edwards Deming. Critical Evaluations in Business and Management. Volume II: Routledge, London, New York, S. 87-107
  • Mizuno, S. (1984): Companywide total Quality Control (in Japanese). Union of Japanese Scientists and Engineers: Tokyo (zitiert nach Kolesar 2005)
  • Senge, Peter M. (20039): Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation, Stuttgart: Klett-Cotta
  • Wolf, Guido (2009): Irrtümer um den Deming’schen PDCA-Zyklus. Erst lernen, dann Handeln; in: Qualität und Zuverlässigkeit 2009/ Heft 10, S. 18-19

2 Kommentare

  1. Franz-Rudolf Brenk

    Hallo Herr Dr. Wolf,
    Da ich mich momentan mit dem KVP-Prozess auseinandersetzen muss, habe ich mich wieder an Ihren interessanten Artikel in Ihrem Blog erinnert.
    Es ist schon erstaunlich, wie Irrtümer zustande kommen und wie diese sich über Jahrzehnte halten.
    Begeistert bin ich von Ihrem neuen Ansatz das ‘Act’ durch ‘Learn’ zu ersetzen. Für mich hat die Stufe Act nie einen richtigen Sinn ergeben. Mit Learn wird wirklich die Brücke zur lernenden Organisation geschlagen, was aus meiner Sicht einen enorm wichtigen Aspekt im Verbesserungsprozess darstellt.
    Franz-Rudolf Brenk

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    • Guido Wolf

      Lieber Herr Brenk, haben Sie Dank für das Feedback. Beste Grüße, Guido Wolf

      Antworten

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