„Wer unsere interne Kommunikation macht? Die macht unsere Kommunikationsabteilung.“ Kennen Sie diese Antwort? Ich höre sie ziemlich häufig, insbesondere in großen Unternehmen, die eine „Kommunikationsabteilung“ eingerichtet haben. Mit großem Selbstbewusstsein geben die Profis in den Kommunikationsabteilungen übrigens dieselbe Antwort. Das Besondere an dieser Antwort: Sie ist beinahe komplett unzutreffend. Noch bemerkenswerter sind aber die Konsequenzen, die aufgrund dieser Fehleinschätzung gezogen werden. (mehr …)
Über die Sinne zum Sinn
Eine tiefgreifende Veränderung der Unternehmenskultur: So definiert sich oftmals das Ziel von Change-Projekten. Der Erfolg? Naja. Durch die Bank zeigt sich, dass eine nachhaltig wirksame Veränderung der Unternehmenskultur einer Veränderung der persönlichen Haltung bedarf. Leicht gesagt: Welche erwachsene Person ändert mal eben ihre fundamentalen Ansichten, ihre Prinzipien und Werte? Und doch lässt sich der Wandel nicht von der eigenen Person fernhalten, nach dem Motto: Mag sich ruhig alles ändern, für mich bleibt alles beim Alten. Die Notwendigkeit persönlicher Veränderungsbereitschaft verschärft sich nochmals in Zeiten der digitalen Transformation. Denn selbst tiefgreifende Veränderung ist heutzutage nicht mehr Episode, die sich aussitzen ließe und bald wieder vorbei ist. Change ist Dauerzustand. Das bedeutet den Verlust von Vertrautheit, Sicherheit und Stabilität und das ist für keinen Menschen leicht. Wie lässt sich der dennoch notwendige Wandel in der persönlichen Haltung unterstützen? Die notorischen Kommunikationskampagnen, ob mit oder ohne Social Media, bieten zumeist lediglich mehr vom selben. Müde winkt die Mannschaft ab: „Hatten wir doch alles schon.“ Neues braucht Anderes. (mehr …)
„Wir sollten diese Investition nicht tätigen. Mein Bauchgefühl sagt mir, dass wir damit einen Fehler begehen.“ Ende Gelände für jedwede Diskussion. Da war die zur Entscheidung stehende Investition wochenlang durchgerechnet worden, wurden Lieferanten um Berechnungen und Angebote gebeten, hatte man verschiedene Varianten aufbereitet – und dann das: Nach gerade mal 10 Minuten in der GF-Sitzung übernahm der Bauch des Sprechers der Geschäftsführung das Kommando. Die Antragsteller sahen sich unversehens aus der GF-Sitzung herauskomplimentiert und ärgerten sich maßlos. Doch in einem ehrlichen Moment musste man einräumen, dass es eine eindeutige Entscheidungssicherheit trotz aller Berechnungen tatsächlich nicht gab. Lag also der anerkannt erfahrene Geschäftsführer richtig, als er der Stimme seiner Intuition folgte? (mehr …)
Mal sind es andere, mal sind wir es selber: Wer sich selbst oder seine Geführten einem absolut gesetzten Perfektionsanspruch aussetzt, kommt selten über die Planung hinaus. Denn wann ist irgendetwas schon perfekt durchdacht, nach vollständig unanfechtbaren Methoden analysiert, auf alle Risiken bewertet und mit Erfolgsgarantie durchkonzipiert? Ich behaupte, dass es sehr viel besser ist, mit einer 80%-Lösung tatsächlich zu starten, statt die 100%-Marke bei der Konzeption anzustreben – und auf diese Weise gar nicht erst mit der Umsetzung starten zu können. Genau damit arbeitet ein Manöver, das ich die „Perfektionsfalle“ nenne. (mehr …)
Nicht mehr lange und es weihnachtet sehr. Doch die Vorboten sind seit Wochen unterwegs und tragen einen Namen: Weihnachtsfeier. Überwiegend werden die Augen verdreht, wenn das Wort fällt, fast so, als sei eine entspannte Feier voller Harmonie die große Ausnahme. Häufiger werden Weihnachtsfeiern beschrieben als langweilige Pflichtveranstaltung in gezwungener Atmosphäre, zuweilen geprägt durch alkoholbedingte Abstürze, Entgleisungen oder Peinlichkeiten. Hier 2 Geschichten, die schon etwas zurückliegen und mich emotional berührt haben. Und am Ende zu dem Schluss kommen lassen, dass Weihnachtsfeiern ihren Wundertütencharakter wohl nie verlieren werden. (mehr …)
Das habe ich nicht nur einmal erlebt: Im selben Unternehmen finden sich in einer Art Parallelexistenz mehrere Statements, von denen jedes für sich eine Deklaration grundsätzlicher Positionen darstellt. Ein anonymisiertes Praxisbeispiel:
- Aussage im Vision-Mission-Statement: „Die Zufriedenheit unserer Kunden ist unser höchstes Ziel.“
- Aussage in den Führungsgrundsätzen: „Unsere Mitarbeiter sind unser höchstes Gut. Ihre Zufriedenheit ist unser höchstes Ziel.“
- Aussage im Nachhaltigkeitsleitbild: „Der Schutz der natürlichen Ressourcen ist unser höchstes Ziel.“
Lauter höchste Ziele – in ein und demselben Unternehmen. Dabei ist es ein bisschen wie beim guten alten Highlander: Es kann nur einen geben. Wer Highlander nicht kennt, bleibe im metaphorischen Hochland, aber wechsle zur Bergwelt: Auf unserer Erde gibt es nur einen höchsten Berg. Wenn also in ein und demselben Unternehmen mehrere höchste Ziele nebeneinander stehen, dann stellt sich sofort als abgewandelte Mount-Everest-Frage: Welches Ziel ist denn nun das höchste? (mehr …)
„Grenzen“: In vielen Organisationen ist der Ausdruck eher negativ belegt. „Wir müssen unsere selbst gesetzten Grenzen überwinden!“, ruft es aus dem Vorstand, gepolt auf Gewinnsteigerung und Wachstum. Vermutlich müsste man ziemlich lange warten, bevor eine „Grenze“ als positive Gegebenheit betont wird, z.B. so: „Gut, dass wir an diese Grenze gestoßen sind. Das hilft uns sehr.“ Grenze ist unsexy! Umso interessanter ist jedoch, dass gerade in organisationsinternen Kontexten sehr wohl auf Existenz und Einhaltung von Grenzen bestanden wird. Und zwar insbesondere dann, wenn es um die Absicherung der eigenen Zuständigkeiten geht. Deshalb 3 Thesen zur Funktion der „Grenze“. (mehr …)
Ein Paradigmenwechsel deutet sich an
Die Anzeichen für einen Wechsel verdichten sich und ich vergebe hiermit ein „Like“: Neue Führungskonzepte und Managementansätze plädieren immer häufiger für eine Versachlichung in der organisationsinternen Kommunikation. Namhafte Management-Vordenker stimmen ein: Zugunsten einer neuen Sachlichkeit sollen Gefühle und Befindlichkeiten, Persönliches und das in jeder Organisation höchst komplexe Geflecht der zwischenmenschlichen Beziehungen in den Hintergrund treten. Das wäre ein ziemlich radikaler Schwenk. (mehr …)
Angekommen ist die Erkenntnis überall: Menschen wie auch Organisationen brauchen Ziele. Ziele stiften Sinn, geben dem eigenen Tun Orientierung und (sollen) motivieren, durchaus mit finanziellen Konsequenzen („Zielerreichungsprämie“). Explizit oder implizit steht dahinter der vor vielen Jahren entwickelte Ansatz „Management by Objectives“, der sich so bündeln lässt: Vereinbare mit den Menschen relevante Ziele, deren Erreichen diese Menschen mit den ihnen bereitgestellten Ressourcen bewerkstelligen müssen. In aller Regel liegt ein Planungszeitraum von 12 Monaten zugrunde. Zum Jahresende wird bewertet, ob und in welchem Ausmaß die Ziele erreicht wurden. Doch manchmal ist das alles Makulatur, wie die Praxis zeigt. (mehr …)
Es war der 5. Juli 1990, mein vierter Arbeitstag als angestellter Unternehmensberater, als ich mittags zum Chef gerufen wurde. Ein bereits betreuter Beratungskunde hatte sich mit einer unerwarteten Anfrage an meinen neuen Arbeitgeber gewendet: Ob man denn auch zum Thema „Qualitätssicherung und Qualitätssicherungssystem nach ISO 9001“ beitragen könne? Ruckzuck war ein neues Projektteam gegründet, das im Wesentlichen aus meinem Chef und mir bestand. Ich wusste weder, um was es ging (meinem Chef ging es kaum anders), noch konnte ich ahnen, dass damit ein Thema in mein Leben trat, das mich nicht mehr losgelassen hat. Und ob Sie es glauben oder nicht: Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätsmanagementsysteme (seit rund 20 Jahren ist der Term „Qualitätssicherung“ durch „Qualitätsmanagement“ ersetzt) haben mich von Anfang an begeistert! (mehr …)
