Leitbild, Vision, Policy – die große Kakophonie_#40

von | 15/11/2015 | 4 Kommentare

Das habe ich nicht nur einmal erlebt: Im selben Unternehmen finden sich in einer Art Parallelexistenz mehrere Statements, von denen jedes für sich eine Deklaration grundsätzlicher Positionen darstellt. Ein anonymisiertes Praxisbeispiel:

  • Aussage im Vision-Mission-Statement: „Die Zufriedenheit unserer Kunden ist unser höchstes Ziel.“
  • Aussage in den Führungsgrundsätzen: „Unsere Mitarbeiter sind unser höchstes Gut. Ihre Zufriedenheit ist unser höchstes Ziel.“
  • Aussage im Nachhaltigkeitsleitbild: „Der Schutz der natürlichen Ressourcen ist unser höchstes Ziel.“

Lauter höchste Ziele – in ein und demselben Unternehmen. Dabei ist es ein bisschen wie beim guten alten Highlander: Es kann nur einen geben. Wer Highlander nicht kennt, bleibe im metaphorischen Hochland, aber wechsle zur Bergwelt: Auf unserer Erde gibt es nur einen höchsten Berg. Wenn also in ein und demselben Unternehmen mehrere höchste Ziele nebeneinander stehen, dann stellt sich sofort als abgewandelte Mount-Everest-Frage: Welches Ziel ist denn nun das höchste?

Orientierung und Sinnstiftung braucht es mehr denn je

Wir leben in Zeiten vielbesungener Unsicherheit und Destabilisierung. Unternehmensgrenzen lösen sich auf (siehe Blogbeitrag #39), Märkte entwickeln sich rasant in kaum noch vorhersagbare Richtungen, Prozesse und Strukturen sind volatil: Wir haben es mit einer immer größer werdenden Orientierungslosigkeit zu tun bekommen. In der Kundenwahrnehmung spielt deshalb die Marke eines Unternehmens, verbunden mit den Kernattributen dieser Marke, eine entscheidende Rolle. Natürlich ist die Marke des Unternehmens auch für die Mitarbeiter wichtig, aber gerade innerhalb des Unternehmens braucht es mehr, braucht es eine tiefgehende und glaubwürdige Übereinstimmung zwischen der Marke und den tatsächlich angestrebten Zielen und Werten. Wenn ein Unternehmen engagierte Mitarbeiter will, dann muss es klar machen, für was sich die Mitarbeiter engagieren sollen: Was will dieses Unternehmen überhaupt? Was macht es einzigartig, welche Werte haben Gültigkeit, was soll hier nicht passieren?

Auf solche Fragen braucht es Antworten. Sollen die nicht zufällig und personenabhängig ausfallen, bedarf es einer Deklaration der grundsätzlichen Unternehmensausrichtung. Gerade in Zeiten zunehmender Unsicherheit und Instabilität, in Zeiten der Diffusion von bis vor kurzem noch zuverlässig existierenden Strukturen sollte ein Unternehmen sinnstiftende Antworten bieten – für interne wie externe Stakeholder. Aber es sollte eben nur eine Antwort sein und nicht ein widersprüchliches Konglomerat unabhängig voneinander existierender Deklarationen.

Die große Kakophonie

Das Durcheinander beginnt bereits bei der Kategorisierung. „Unternehmensgrundsätze“, „Leitbild“, „Vision-Mission-Statement“, „Policy“: eine nicht abschließende Aufzählung von Überschriften für oftmals als gleichrangig angesehenen Deklarationen. Hinzu kommt, dass manchmal sehr unterschiedlich ausgelegte Texte identisch betitelt sind, während gleich gelagerte Texte mit unterschiedlichen Titeln überschrieben sind. Merke: Wer im Internet nachlesen möchte, wie sich ein bestimmtes Unternehmen versteht, welche Werte es verfolgt und worin es seine visionäre Ausrichtung sieht, kommt nicht mit einem Suchbegriff aus.

Dass es zwischen verschiedenen Unternehmen keine Einheitlichkeit gibt, ist nachvollziehbar und in der alltäglichen Praxis kein relevantes Problem: Jedes Unternehmen sucht nach Differenzierungsmerkmalen. Was jedoch für Durcheinander und in der Folge für Geringschätzung sorgt, ist die vielstimmige und selten stimmig orchestrierte Vielfalt an Grundsatzdeklarationen innerhalb ein und desselben Unternehmens. Diese Kakophonie, dieser vielstimmige Missklang sorgt für Durcheinander und Orientierungslosigkeit. Welcher Text ist die Klammer für alles? Wo findet sich die finale Orientierung? Nahezu jedes Unternehmen hat den Anspruch, eine eigene Identität zu entwickeln und gegenüber den Stakeholdern deutlich zu machen. Gerade deshalb ist es verwunderlich, dass die Unternehmen nicht selten ein vielstimmiges, jedoch nicht orchestriertes Konzert unterschiedlicher Klänge aufbieten – und das noch nicht mal zu bemerken scheinen.

Kleiner Selbsttest …

Gerade wenn Sie in einem großen Unternehmen arbeiten – große Unternehmen sind anfälliger für das Problem –, dann machen Sie den Selbsttest anhand dieser Fragen:

  • Wie viele Deklarationen existieren parallel, in denen Ihr Unternehmen eine grundlegende Selbstpositionierung zum Ausdruck bringt?
  • Wer hat die jeweiligen Deklarationen autorisiert, d.h. in der Regel: durch Unterschrift beglaubigt?
  • Welche Aussagen sind überall enthalten, welche Aussagen setzen andere außer Kraft und welche Aussagen widersprechen sich sogar?
  • Schließlich: Wer unter den Mitarbeitern kennt überhaupt die Deklarationen? Welche Führungskraft kann den womöglich dennoch existierenden Zusammenhang der unterschiedlichen Verlautbarungen erklären?
  • Und dann fragen Sie sich selbst und andere, wie üblicherweise die Relevanz der unternehmenseigenen Deklarationen eingeschätzt wird. Handelt es sich um glaubwürdige und hilfreiche, als authentisch empfundene Dokumente mit anerkannt sinnstiftender Wirkung? Oder wird eher mit den Achseln gezuckt, womöglich unterlegt mit dem Killer-Attribut: „Hochglanzbroschüre“?

Ich fürchte, dass die allzu häufig anzutreffende Interesselosigkeit nicht nur bei den Mitarbeitern, sondern auch bei jenen anzutreffen ist, die die Deklarationen unterzeichnen, also bei den Vorständen und Geschäftsführungen. Motto: „Gib her, ich unterschreibe das, aber dann lass mich damit in Ruhe.“ Anders ist kaum zu erklären, dass dieselben Personen mehrfach und parallel geltende Grundsatzpositionierungen in Kraft setzen. Hierin wiederum liegt eine der Ursachen für ihre Wirkungslosigkeit, sodass am Ende die Chancen verspielt werden, die ein stimmiges Leitbild bietet.

… und was man tun kann

Möglicherweise ergibt die Diagnose, dass auch in Ihrem Unternehmen mehrere Grundsatzdeklarationen parallel existieren. Und möglicherweise möchten Sie etwas daran ändern: Dann habe ich diese Vorschläge für Sie:

  • Nehmen Sie sich die verschiedenen Deklarationen vor und lesen Sie sie genau. Markieren Sie solche Aussagen, die unabhängig voneinander einen Anspruch erheben, der nur einmal erhoben werden kann („… ist unser höchstes Ziel“).
  • Suchen Sie die Autoren der verschiedenen Deklarationen und regen ein gemeinsames Treffen an – mit allen, zur selben Zeit im selben Raum.
  • Zeigen Sie auf, welche Redundanzen oder Widersprüche zu finden sind, und fragen Sie, wer jetzt noch behaupten kann, dass sich das Unternehmen klar und eindeutig positioniert hat.

Erfahrungsgemäß wird sich schnell die Einsicht durchsetzen, dass Handlungsbedarf besteht. Wenn es nun auch noch gelingt, dem „Leitbild“ die Anerkennung als wesentliches Instrument der Orientierung und Sinnstiftung zu verschaffen, wird aus einem Problem eine zukunftsfähige Lösung. Was für sich genommen schon wieder so etwas wie ein Leitprinzip ist.

4 Kommentare

  1. Dirk Schmidt

    Lieber Guido,

    ein Beitrag, dem ich in jeder Zeile zustimmen kann. Wo das Unternehmen seiner „Wieder-sprüche“ inne wird und in diesem Kontext auf das „Leitbild“ reflektiert, setzt ein kollektiver Bildungsprozess ein, ein Prozess der Klärung, Identitätsbildung und Sinnstiftung. Der „Fortschritt“ dieses Prozesses wird in der kommunikativen Performance des Unternehmens und seiner Mitarbeiter nach außen und innen sichtbar. Sie wird eindeutiger.

    Herzlich grüßt
    Dirk

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  2. Oliver Stelling

    Lieber Guido,
    Ein wichtiger Beitrag, nicht nur für Unternehmen aber auch gerade für sie. Man denke nur an global operierende Konzerne mit ihren dezentralen Strukturen. In meiner Erfahrung findet man eher Gehör wenn man die interne Konfusion in operative und monetäre Begriffe fasst – zum Beispiel die fehlende Mitarbeitermotivation, der daraus resultierende hohe Personalwechsel und die verbundenen Kosten. Oder die Kundenabwanderung hin zu Marken die nachweisbar „für etwas stehen“. Wo keine Klarheit über die übergeordneten Unternehmensziele herrscht, da gibt es auch kein Ziehen am selben Strang. Es ist die Vielfalt guter Grundsätze und Leitbilder, die dann überall und nirgendwo hin führt.
    Die verschiedenen Absichtserklärungen und Wertvorstellungen die in vision und mission statements artikuliert sind, haben sich in der Regel sukzessive entwickelt, und damit sinken Aussagewert und Sinn. Im englischen Sprachraum bietet sich in dieser Situation die Grundsatzdiskussion über die ‘core beliefs‘ an um wieder Ordnung hineinzubringen. Eine gute Ausgangsfrage ist: „Why do we exist – beyond making profit?“ Der Rest folgt dann.
    Liebe Gruesse,
    Oliver

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  3. Dr. Guido Wolf

    Lieber Oliver, vielen Dank für die wertvollen und weiterführenden Hinweise. Gerade die Frage nach dem Existenzgrund der eigenen Unternehmung, nicht nur nebenbei oder lediglich rhetorisch gestellt, vermag wichtige Perspektiven zu öffnen.

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Kommunikationsforscher

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