Risikomanagement ist längst selbstverständlicher Teil der Unternehmenssteuerung geworden. Waren es bis Ende der 1990er Jahre eher die Finance-Bereiche, die sich mit in der Hauptsache finanziellen Risiken auseinandersetzten, so entwickelten sich spätestens mit den 2000er Jahren auch in anderen Bereichen methodische Anwendungen des Risikomanagements. Qualitäts-, Umwelt- oder Gesundheitsmanagement, um nur einige zu nennen, setzen sich seitdem mit Risiken und Chancen auseinander. Auch die internationalen Standards der „International Organization for Standardization (ISO)“ griffen das Thema auf – in spezifischen Standards wie der ISO 31000 zum Risikomanagement und in jüngerer Zeit durch eine deutliche Hervorhebung des Themas in den weltweit anerkannten Standards wie beispielsweise zum Qualitäts- oder Umweltmanagement.

Bei aller Unterschiedlichkeit der Perspektiven ist den meisten Ansätzen gemeinsam, dass sie die Bewertung von Risiken vorzugsweise durch Teams vorsehen. Diese Teams sind oft „cross-funktional“ zusammengesetzt, um möglichst vollständig die unterschiedlichen Sichtweisen der betroffenen Organisation repräsentieren zu können. Die Resultate der Team-basierten Risikobewertung haben erhebliche Auswirkungen auf die Unternehmensplanung – und sie werden kommunikativ produziert. Insofern lohnt sich ein genauerer Blick auf die Kommunikationsverläufe, die im Rahmen einer Team-Risikobewertung zu beobachten sind.

Risikobewertung im Team: Auch Königswege haben Schlaglöcher

Vollkommen zu Recht werden Risikobewertungen üblicherweise nicht durch Einzelpersonen, sondern in Teams vorgenommen. Nur so können Subjektivität und Eindimensionalität der Bewertung vermieden werden. Doch so richtig und wichtig eine Team-basierte Vorgehensweise ist: Der stattfindende Kommunikationsprozess ist störungsanfällig. Einige Praxiserfahrungen mögen dies belegen.

• In vielen Teambesprechungen ist zu beobachten, dass Sachdiskussionen als Bühne persönlicher oder bereichsbezogener Selbstinszenierung genutzt werden. Das Argumentations- und Kommunikationsverhalten ist geprägt durch das Verfolgen persönlicher Interessen wie etwa Imagegewinn im Team, in der Organisation oder gegenüber Einzelpersonen. Sachfragen treten in den Hintergrund.
• Aber nicht nur Einzelpersonen ‚missbrauchen‘ Teambesprechungen. In cross-funktionalen Meetings sind immer wieder Versuche zu beobachten, den eigenen Unternehmensbereich als federführend in der Risikobewertung zu positionieren oder seine Position aufrecht zu erhalten. Konsequenz: Die Workshop-Kommunikation gerät zur willkommenen Gelegenheit, eine ‚hidden agenda‘ zu verfolgen.
• Nicht selten gibt es ‚verbotene‘ oder ‚tabuisierte‘ Ergebnisse, trotz aller Objektivitäts-Appelle. Dieser Fall liegt beispiels­weise vor, wenn Entscheidungsträger aufgrund welcher Absichten auch immer einen bestimmten Lieferanten als gesetzt sehen möchten, auch wenn die mit diesem Lieferanten verbundenen Risiken eigentlich zu hoch sind. Zuweilen wird in solchen Fällen die Risikobewertung ‚hingebogen‘, indem einzelne Kriterien eher optimistisch bewertet werden.

Doch auch weniger eskalierte Kommunikationsfallen beeinträchtigen das Resultat einer Risikobewertung. Wie oft werden lediglich die längst eingenommenen Positionen verteidigt und aufrechterhalten – unabhängig von der Faktenlage. Ein echter argumentativer Austausch findet kaum statt. Unzufriedenheit und aufkommen­der Ärger mögen als emotionaler Preis erscheinen, den man zuweilen zahlen muss (schließlich erliegen wir alle zuweilen dem Versuch, unsere Position nicht hinterfragen zu wollen); relevant und limitierend für das Teamergebnis wird es spätestens dann, wenn aufgrund einer nicht geführten Auseinandersetzung eine unzulängliche Risikobewertung zustande kommt, die zu Fehlentscheidungen führt.

Achtung: Daten können lügen

Jede Risikobewertung zielt darauf, das betrachtete Risikoobjekt angemessen einzuschätzen. Idealiter werden in kommunikativer Auseinandersetzung alle relevanten Zahlen, Daten und Fakten herangezogen, um eine adäquate Beurteilung der Risiken vornehmen zu können. Schon hier ist zu fragen, ob die für die Entscheidung über eine Risikoeinstufung herangezogenen Informationen verlässlich und vollständig sind. Immer wieder wird beispielsweise bei der Beurteilung der logistischen Risiken eines Lieferanten dessen Termintreue anhand von systemgestützten Daten beurteilt. Vertraut man allzu unbedarft darauf, so kann es zu Fehleinschätzungen kommen, wie die Praxis immer wieder zeigt. Ein reales Beispiel: Eine verfrühte Teillieferung wurde systemgestützt mit einem schlechten Beurteilungswert im Warenwirtschaftssystem vermerkt, denn „zu früh“ ist genauso schlecht wie „zu spät“. Vorausgegangen war jedoch die Bitte der eigenen Produktion an den Lieferanten, die Teile früher als vereinbart zu liefern. Der Lieferant bewies Kundenorientierung und Flexibilität und lieferte gemäß Sonderwunsch. Weil man es jedoch versäumt hatte, den neuen Liefertermin nebst Liefermenge im Warenwirtschaftssystem nachzupflegen, erhielt der Lieferant automatisch eine schlechte Beurteilung aufgrund seiner verfrühten Lieferung. Daraus resultierte wiederum ein schlechter Risikowert, sodass der Lieferant faktisch für seine Flexibilität und Kundenorientierung bestraft wurde. Es zeigt sich: Auch systemgestützt generierte Daten sollten kritisch hinterfragt werden.

Entscheidend sind Entscheidungen – aber was ist deren Grundlage?

Risikobewertungen sind Resultat Team-basierter Entscheidungsprozesse. Dieser Entscheidungsprozess muss jedoch als in letzter Konsequenz unsicherer Entscheidungsprozess begriffen werden. Denn jede Risikobewertung unternimmt den Versuch, auf Grundlage von Zahlen, Daten und Fakten, also auf Grundlage von Erfahrungen der Vergangenheit, auf die Zukunft zu schließen. Dieser Rückschluss aber birgt: Risiken! Nur wenn wir annehmen können, dass die Rahmenbedingungen stabil bleiben, dass die Eingangsgrößen der betrachteten Prozesse und Szenarien identisch zu jenen sind, aus denen wir die auf zeitlich zurückliegenden Ereignissen basierenden Zahlen, Daten und Fakten ableiten konnten, kann die Prognose einer Risiko­bewertung uneingeschränkt Plausibilität beanspruchen. Nur: Wo ist eine solche Stabilität in disruptiven Zeiten noch gegeben – wenn es überhaupt jemals stabile Verhältnisse über längere Zeiträume gab?

Doch nicht nur die auf den zweiten Blick unsichere Informationsbasis sowie das nicht zu hintergehende Erkenntnisproblem, dass wir Zukunft nicht ohne weiteres als lineare Fortsetzung von Vergangenheit prognostizieren dürfen, beeinträchtigen den Entscheidungsprozess. Gerade wenn es um die abschließende Beurteilung eines Risikos geht, spielen die bereits genannten (macht-) politischen, an Partialinteressen orientierten Manöver ihre Wirkung aus.

Wirksames Gegenmittel: Risikobewertungen rückblickend validieren

Es wäre eine Fehldeutung, würden die aufgezeigten Kommunikationsfallen als Fundamentalkritik an Risikobewertungen verstanden. Ich attackiere die zuweilen beinahe naive Überzeugung, die vorgenommene Risikobewertung sei vollständig objektiv. Dem gilt es entgegen zu wirken – gerade weil eine solche Haltung Risiken birgt. Viel ist bereits gewonnen, wenn dem Team die aufgezeigten Unsicherheiten und Unschärfen bewusst sind, die mit dem eigenen Beurteilungs- und Kommunikationsprozess verbunden sein können. Vorsicht, Skepsis und eine (selbst-) kritische Einstellung sollten zugelassen sein, damit Scheinsicherheiten identifiziert werden können.

Ein weiteres Mittel zur kritischen Beurteilung des eigenen Risikomanagements ist die rückblickende Validierung, manchmal als „retrograd“ bezeichnet. Damit ist gemeint, dass die Entscheidung zur Einstufung eines Risikos anhand nachträglich eingetretener Ereignisse oder Störungen überprüft wird. Wohlbemerkt: Nicht nur die konkrete Einstufung eines spezifischen Risikos ist hier gemeint. Vielmehr sollte ein tatsächlich eingetretenes Risiko, das aufgrund der voran gegangenen Bewertung nicht hätte eintreten können, für eine grundsätzliche Überprüfung genutzt werden. Diese Validierung sollte sich auf den Bewertungsprozess selbst, auf die eingesetzten Methodik, die herangezogenen Kriterien, die Informationsbasis sowie die möglicherweise wirksam gewordenen Kommunikationsfallen beziehen. Damit werden die Prinzipien des Risikomanagements auf das Risikomanagement selbst angewandt – ganz im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.