Konsequenz oder Konzept-Idylle: Veränderung muss ernst gemeint sein_#71
Flip-Charts und Kekse; Pausenzeiten und Ziele; vertrocknete Filzstifte und Sätze mit „wir müssen wirklich mal…“: It‘s Workshop-Time, denn wieder mal ist Change ausgerufen. Workshops sind ein ausgezeichnetes Format, um gerade in Veränderungsprojekten verschiedene Stakeholder-Perspektiven zusammenzubringen. In ausreichender Distanz zum Alltag können neue Lösungen gefunden und Betroffene in den Veränderungsprozess eingebunden werden. Doch in mancher Organisation hat sich, geplagt von immer wieder neuen Veränderungsansätzen mit immer wieder neuen, groß angelegten Change-Konzepten, bei Workshop-erfahrenen Teilnehmern eine ziemlich dicke Hornhaut gebildet. Die fungiert als Selbstschutz – und hat häufig eine traurige Vorgeschichte.
Schauen wir zunächst auf die dunkle Seite realer Workshop-Welten. Angenommen, das Thema, zu dem der Workshop angesetzt ist, werde skeptisch gesehen oder sogar abgelehnt, doch solle diese Haltung verdeckt bleiben (keine ganz seltene Konstellation): Dann wissen Workshop-erfahrene Teilnehmer, was sie zu tun haben. Hier 3 in der Praxis anzutreffende, durchaus wirksame Rezepte aus der Giftküche der Veränderungsverhinderer:
- Sei zu Beginn nicht zu offensiv und warte ein bisschen ab, um herauszufinden, wie der Hase läuft.
Profis wissen, dass Veränderungs-Workshops einer Dramaturgie folgen. Meistens soll zu Beginn durch eine offene Frage die persönliche Einschätzung zur aktuellen Lage ermittelt werden. Dann ist es schlau, durchaus selbstkritisch (aber nicht zu sehr) ein paar mittelschwere Probleme anzusprechen. Anhand der anderen Beiträge sowie der sich entwickelnden Diskussionstendenz lässt sich einschätzen, wie ernst die Veränderung tatsächlich gemeint ist. Sobald sich beispielsweise andeutet, dass die höchste Hierarchieebene, die das Vorhaben vertritt, in Wirklichkeit gar nicht wirklich etwas ändern will – oder wenn, dann nur bei allen anderen, aber nicht bei sich selbst –, lässt sich vortrefflich und ohne Sorge vor echten Konsequenzen weiter diskutieren. Wäre nicht das erste Mal… - Beobachte sehr genau die Reaktionen der anwesenden Hierarchen auf Diskussionsbeiträge und -verlauf.
Gerade nonverbal, etwa anhand von Gesten, Blickverhalten oder Anzeichen für Ablenkung lässt sich ermitteln, wie ernst das alles gemeint ist. Beispiele: Während einer emotional aufgeladenen Diskussion zückt der anwesende Vorstand das Smartphone und beginnt offensichtlich, seine Korrespondenz zu bearbeiten; oder er verlässt den Raum in einem Moment, in dem es wirklich um etwas geht; er schüttelt den Kopf, als ein Workshop-Teilnehmer einen engagierten Vorschlag unterbreitet; zum Workshop-Ausklang schwenkt er über zur Ergebnis-Verhinderungs-Strategie, wirkt also darauf hin, dass nichts Konkretes beschlossen wird. Derlei zu beobachten hilft außerordentlich, um die eigene Change-Workshop-Bewältigungs-Strategie optimal auszurichten. - Insistiere an einem Punkt, der als noch nicht ausgeplant anerkannt ist, auf Präzision.
In praktisch keinem tiefgreifenden Veränderungsprojekt ist das Vorgehen bis ins Detail planbar. Daraus resultieren zahlreiche Ansatzpunkte für Kritik. Eine Position könnte etwa so aussehen: „Ich finde es außerordentlich wichtig, dass wir dieses Projekt als Einstieg in die Zukunft angehen. Gerade deshalb ist es erforderlich, dass wir sehr genau die Folgen unserer Maßnahmen durchdenken, denn das sind wir unseren Mitarbeitern, Anteilseignern und erst recht unseren Kunden schuldig.“ Wer seine Position derart entwaffnend einleitet und anschließend anerkannt wichtige Stakeholder als Kronzeugen aufruft – unabhängig davon, ob das überhaupt plausibel ist –, hat schon gewonnen. Auch wenn es im Grunde gar keine echte Position ist, die in der Sache bezogen wird, sondern lediglich eine Haltung, mit der sich die Veränderung erfolgreich aufhalten lässt.
Ganz schön miese Tricks, oder? Und das ist längst nicht alles. So wissen Workshop-Profis sehr genau, wann es Zeit ist, (scheinbar) selbstkritische Texte auf Moderationskärtchen zu schreiben oder aber in Bekennerattitüde Stellung zu beziehen. Ich denke an manchen Leitbild-Prozess, in dem auch ich auf vollmundige Statements und heilige Schwüre hereingefallen bin: Kaum war der Workshop vorbei, war es das auch schon wieder. Denn Workshop-Profis wissen, dass schon manches Veränderungsprojekt als Tiger gesprungen und als Bettvorleger gelandet ist.
Als Tiger gesprungen und als Bettvorleger gelandet: Wenn Täter Opfer sind
Sie finden das zynisch? Vermutlich haben Sie recht. Aber wir haben nur auf den ersten Blick Täter vor uns. Eigentlich blicken wir auf geplagte Veränderungs-Opfer. Ich sprach eingangs von Selbstschutz und Hornhaut: In vielen Organisationen ist aus der Veränderungsmüdigkeit längst Erschöpfung geworden. Denn die Energiereserven sind endlich. Change-erfahrene Führungskräfte und Mitarbeiter haben gelernt, vor einem echten Engagement sehr genau hinzuschauen, um herauszufinden: Wie ernst ist das Veränderungsvorhaben (diesmal) gemeint? Oder war der Geschäftsführer womöglich im falschen Moment auf dem falschen Seminar? Hat das falsche Buch gelesen oder ist auf den nächsten eloquenten Berater hereingefallen, so, wie schon diverse Male vorher? Dann können wir uns getrost auf die Workshop-Kekse konzentrieren.
Flucht in die Konzept-Idylle statt konsequenter Realisierung
Ich kann es ja nachvollziehen und habe es viele Male selbst erleben dürfen: Die Phase, in der eine neue Vision, eine neue Strategie, eine tiefgreifende Veränderung entwickelt und implementiert wird, ist ausgesprochen attraktiv – vor allem für die Gestalter der Veränderung, also für jene, die am Steuer sitzen. Plötzlich ist die Welt voller Möglichkeiten, erscheint die Zukunft als verheißungsvoll und so ganz anders als der anstrengende Alltag, der geprägt scheint von Stillstand und verkrusteten Strukturen. Es werden Zukünfte entworfen, die als innovativer Quantensprung auf dem Markt, als maximal agile Struktur oder kollaborativ vernetzter Workflow modelliert sind: „The sky is the limit“ (in Anlehnung an Tom Petty). Schließlich ist es an der Zeit, die frohe Botschaft zu verbreiten: „Jetzt machen wir den Change-Workshop“, tönt es aus dem Projektbüro.
Fürwahr, es hat durchaus etwas von Religion, wenn das Hochamt des Change-Workshops zelebriert wird. Doch irgendwann ist jeder Workshop vorbei und das Change-Vorhaben gerät ins schwere Wasser der rauen Wirklichkeit. Dann kommen die (nicht selten aus guten Gründen geäußerten) Bedenken, die aufreibenden Diskussionen in der Organisation, die (auch mal ziemlich kleinkarierten) Detailfragen – kurzum: Es wird mühsam. Just hier trennt sich die Spreu vom Weizen. Denn ob bewusst oder nicht, längst wird in vielen Unternehmen nach der nächsten Sau gesucht, die sich durch’s Dorf treiben lässt. Haben wir gestern noch Lean Management zum Katechismus erklärt, ist es heute Agilität, die wir predigen. Und fraglos finden wir morgen sofort den nächsten Ansatz, sobald der Veränderungspreis zu hoch wird oder gar die Auftraggeber selbst erreicht.
Zwar bin ich davon überzeugt, dass es oftmals keiner erklärten Absicht entspricht, aber ein wichtiges Motiv für die Endlosschleife der Veränderung scheint mir zu sein, dass man exakt diesem Mühsal ausweichen will. Genau das aber führt zu der skizzierten Haltung des verdeckten Widerstands in der Mannschaft: Die Leute haben schon zu oft erleben müssen, dass ein Ansatz mit großer Geste verkündet wird, jedoch wie so manches Veränderungskonzept zuvor nicht die Chance erhält, sich in der Praxis zu bewähren.
Wie ernst meinen Sie es?
Wenn ich mir durchlese, was ich soeben geschrieben habe, dann befällt mich die Sorge, missverstanden zu werden. Also: In überhaupt keiner Weise habe ich etwas gegen Veränderung! Und schon gar nicht rede ich einer nostalgisch verklärten Rückwärtsgewandtheit das Wort. Um was es mir geht: Jene, die über eine tiefgreifende Veränderung befinden, mögen sich ernsthaft und nicht nur einmal sehr selbstkritisch und ehrlich prüfen, ob es diese Veränderung wirklich braucht und ob sie bereit sind, den Veränderungsprozess nicht nur anzustoßen, sondern konsequent durchzuziehen. Und zwar auch dann, wenn es an das eigene Verhalten geht. Diese Selbstprüfung muss VOR dem Start eines Change-Vorhabens erfolgen. Ich lege eine Pathos-Schippe drauf und schwenke obendrein um aufs kollektive Du:
Liebe Geschäftsführerin, lieber Vorstand, liebe Bereichsleiterin oder wie immer Du Dich bezeichnest, beantworte Dir diese mindestens 2 Fragen, bevor Du drauflos änderst:
- Braucht es die angestrebte Veränderung wirklich?
- Willst Du das wirklich durchziehen und Deinen Zielen und Zwecken treu bleiben, in guten wie in schlechten Zeiten?
Zurück zum Sie: Ihre aufrichtige Antwort lautet in beiden Fällen „Ja, ich will“? Gut. Aber glauben Sie mir, auch ein noch so ehrliches Bekenntnis wird immer wieder kritisch hinterfragt. Und zwar nicht nur von den Workshop-Profis.
1 Kommentar
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Leider wahr Guido…..
Ironischerweise braucht Change vor allem eines: ein positives Erlebnis.
Die Führungskraft selbst müsste folglich dieses positive Erlebnis sein, oder wie Ghandi schon wusste: “be the change you want to see…”
Aber das Szenario gehört wohl eher in die Rubrik “Märchen & Mythen”.
Freu mich schon auf den Workshop im Juli. Yuppie!!
Ironie off.
Herzlichen Gruß aus der Zentrale des Wahnsinns,