Qualität, Kommunikation und Kommunikationsqualität_#68

von | 18/03/2018 | 0 Kommentare

Teil 3: Agilität – Qualität – Kommunikation

In 3 Blog-Posts befasse ich mich mit dem Verhältnis zwischen Qualität und Kommunikation und dies ist der dritte, abschließende Beitrag. Die ersten beiden Teile zeigen auf:

  • Die Qualität eines Produkts, einer Dienstleistung oder einer Kombination daraus ist immer auch Ergebnis vielfältiger Kommunikationsprozesse (Teil 1).
  • Obwohl kaum jemand die Bedeutung der Kommunikation auch im Zusammenhang von Qualität und Qualitätsmanagement bestreitet, gibt es in den wenigsten Unternehmen eine explizite Zuständigkeit für die Kommunikationsqualität (Teil 2).

Dabei nimmt die Bedeutung der (internen) Kommunikation in Zeiten digitaler Transformation weiter zu – und das macht vor dem Qualitätsmanagement nicht halt.

Zunehmend stehen Arbeitsformen und Organisationsmodelle im Mittelpunkt, die unter dem Label „Agil“ bzw. „Agile Management“ geführt werden. Grundlage ist ein im Jahr 2001 von 17 erfahrenen Softwareentwicklern veröffentlichtes „Manifesto for Agile Software Development“, das seit einigen Jahren auf Projektmanagement und sogar Unternehmensführung übertragen wird (hier lang zur Quelle). Ob zu Recht oder nicht, Agilität scheint zur neuen Allzwecklösung aufgestiegen zu sein, um in einer „VUCA-World“ (über „VUCA“ habe ich mich an dieser Stelle bereits geäußert) bestehen zu können.

Eine tiefer greifende Auseinandersetzung mit Agilität soll an dieser Stelle nicht stattfinden, denn es geht mir um die Konsequenzen für Qualität und Qualitätsmanagement, die aus dem eigentlich gar nicht so neuen Konzept folgen. Ich werde aufzeigen, dass eine sich unvorhersehbar wandelnde Erwartungshaltung der Kunden zu immer neuen Qualitätspositionierungen zwingt, die wiederum nur kommunikativ auszuhandeln sind. Um aber dem „immer mehr“ an qualitätsbezogener Kommunikation überhaupt gewachsen zu sein, bedarf es gleichzeitig einer deutlich stringenter, effizienter und effektiver aufgesetzten (internen) Kommunikation. Höchste Zeit also, das Dreiecksverhältnis „Agilität – Qualität – Kommunikation“ näher zu betrachten.

Qualitätsanforderungen werden agil

Gerade im b2c-Geschäft sind die Anbieter mit einer höchst beweglichen, immer besser informierten und gleichzeitig schnell gelangweilten Kundenklientel konfrontiert. Verwöhnt durch das enorme Entwicklungstempo bei Smartphones und Apps, aber auch durch die ständig einfacher werdende Teilhabe an virtuellen Communities auf Social Media-Plattformen erwarten die Kunden in eigentlich allen Bereichen eher (positive) Überraschungen als zuverlässige Qualität: Letztere wird unhinterfragt vorausgesetzt. Dieser Trend gilt ähnlich im b2b-Geschäft. Auch hier dürften Positionierungen wie „Seit 125 Jahren sind wir der zuverlässige und solide Partner unserer Kunden“ nur noch spezielle Kundengruppen überzeugen. Am Ende steht, dass sich Kundenanforderungen heutzutage sehr schnell ändern. Auf diese veränderte Situation müssen sich die Anbieter einstellen – und zwar in ihrem Qualitätsmanagement und damit auch hinsichtlich ihres Kommunikationsmanagements.

So müssen die Kommunikationswege zwischen Vertrieb, Marketing und weiteren „Kunden-Sensoren“ auf der einen sowie den Entwicklungs-, Produktions- und eben auch Qualitätsbereichen auf der anderen Seite schneller und kürzer werden. Konsequenterweise setzen agil arbeitende Organisationen und Projekte täglich stattfindende, nur wenig Zeit in Anspruch nehmende „Stand-up-Meetings“ an, die in einer sehr stringenten und diszipliniert zu führenden Diskussion den Status der zu erledigenden Aufgaben festhalten. Endlose Rechtfertigungsdebatten oder PowerPoint-Schlachten sind nicht vorgesehen. Gerade in dieser stark reglementierten Art kommunikativer Meeting-Routine sehe ich einen wesentlichen Erfolgsfaktor für agiles Arbeiten.

Die eigene Qualitätspositionierung ständig überprüfen und neu definieren: der „agile Imperativ“

Die üblichen Ansätze zum Qualitätsmanagement setzen stillschweigend eine stabile, sich ab einem vertraglich vereinbarten Anforderungsdokument nicht mehr ändernde Spezifikation für die zu erbringende Leistung voraus. Genau das wird weiterhin Gültigkeit haben, in vielen Bereichen, bei vielen Produkten und Dienstleistungen. Beispielsweise dürften sich schon aus physikalischen Bedingungen zumindest die grundlegenden Anforderungen an die Statik von Bauwerken nicht substantiell ändern. Gleiches gilt für die Hygieneanforderungen an Lebensmittel, Medizinprodukte oder Arzneimittel. Und so weiter.

Doch Produkte und ihre Eigenschaften sind nicht alles. Der Kontakt zu den Kunden vor, während und nach der Leistungserbringung war schon immer elementarer Bestandteil einer weiter gefassten Qualitätspositionierung. Doch der Shitstorm lässt grüßen: Die enorm gestiegene Bedeutung von Social Media prägt die Qualitätswahrnehmung auf den Märkten. Wer diese Erwartungen nicht schnell bedient, wird mit seinen eigentlich soliden, anforderungsgerechten Leistungen gegenüber Wettbewerbern verlieren, die genau hier besser sind.

Es braucht also beides: zuverlässige Stabilität bei gleichzeitiger Agilität. Der „agile Imperativ“, den ich hiermit auch an das Qualitätsmanagement richte, erfordert ein sowohl agiles wie stabiles Qualitätsverständnis: agil, was die Aktions- sowie Reaktionsgeschwindigkeit angeht, und gleichzeitig stabil, was den qualitativen Kern der Dienstleistung bzw. des materiellen Produkts angeht. Und selbst hier halten längst digitale Zusatzeigenschaften Einzug, die das Produkt bzw. die Dienstleistung ergänzen.

Agilität – Qualität – Kommunikation: Was daraus folgt

Agilität ist keineswegs eine Neuentdeckung. Wie gezeigt feiert der Ursprung, also das oben zitierte „Manifesto for Agile Software Development“, in nicht allzu langer Zeit den 20. Geburtstag; rückblickend ist es beinahe ein Wunder, dass dieser Ansatz derart lange unbewirtschaftet blieb. Doch die Idee einer flexiblen, anpassungsfähigen Organisation existiert noch viel länger. Aber das ändert nichts daran, dass sich die Unternehmen am Markt zu orientieren haben und das in einer Geschwindigkeit, die neu ist.

Der bisherige Problemexorzismus in Sachen Qualität und Qualitätsmanagement setzt allzu häufig auf Instrumente wie diese:

  • sorgfältige, in der Folge jedoch risikoscheue Auseinandersetzung mit neuen Kundenanforderungen;
  • abgesicherte, dadurch jedoch schwerfällig gewordene Prozesse;
  • vorsichtige, aber umständlich gewordene Entscheidungsketten über mehrere Hierarchieebenen, oftmals gestützt auf vorauseilende „Klärungsrunden“.

Solche Instrumente – und ich rede von realen Praktiken, nicht von idealisierten Wunschphantasien – funktionieren nur noch in Ausnahmefällen. Auch Qualität und Qualitätsmanagement müssen sich den Herausforderungen stellen, die in jedem Unternehmen längst strategisch angegangen werden. Notwendig folgt daraus, die Ressource Kommunikation endlich als Produktionsmittel anzuerkennen: für Qualität und damit für den Unternehmenserfolg. Agiles Qualitätsmanagement zwingt also dazu, Kommunikation und Kommunikationsmanagement professionell anzugehen. Wie das aussehen kann, habe ich bereits mehrfach aufgezeigt.

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Dr. Guido Wolf,
Kommunikationsforscher

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