In der Weihnachtsbäckerei_#73

von | 14/12/2018 | 0 Kommentare

Warum es Rezept-Rezepte braucht

„Und wie macht man das am besten?“ Es ist beinahe egal, um was es geht, und erst recht spielt es keine Rolle, in welchem Unternehmen ein Anliegen verfolgt wird: Alle fragen nach Rezepten. Frei nach dem Plätzchenbacken in der Vorweihnachtszeit: „Für schöne Schokoplätzchen nehme man …“. Stimmt, so stellt man Cookies her. Dem Wunsch nach einem Rezept liegen ausgesprochen plausible Überlegungen zugrunde: Wissen und Erfahrungen nutzen, Umwege und Fehler vermeiden, schnell und sicher zum Ziel gelangen. Aber damit ein Rezept aufgeht, bedarf es einiger Voraussetzungen, anderenfalls kommt nichts Gescheites heraus. Diese Voraussetzungen lassen sich auch als „Rezepte für die Anwendung von Rezepten“ verstehen – verkürzt: als Rezept-Rezepte.

„… der muss haben 7 Sachen“

Der erste Satz war mir noch sehr gut in Erinnerung. Er lautete: „Das ist doch ganz einfach“, ganz ähnlich wie „Wer will guten Kuchen backen…“. Erwartungsgemäß ging es weiter: „Wir gehen genauso vor wie sonst, das hat sich bewährt. Und zwar…“. Am Ende wurde wie zuletzt vor 1,5 Jahren eine Kommunikationskampagne aufgesetzt, in deren Rahmen die Führungskräfte ein „Folienpaket“ erhielten. Inhalt: die neue Organisation, dargestellt als Organigramm und begründet mit den üblichen Floskeln („…bestens gerüstet für die Zukunft…“). Diese Folien – lustigerweise waren es tatsächlich 7 – sollten im Rahmen von Abteilungsrunden etc. gezeigt werden. Mehr Kommunikation brauche es nicht. Alle Bedenken meinerseits wurden beiseite gewischt: „Für eine größere Kampagne haben wir weder Zeit noch Geld und eigentlich auch nicht die Infrastruktur, Town-Hall-Meetings mit dem Vorstand kriegen wir nicht durch und eine Train-the-Trainer-Veranstaltungsreihe ist viel zu aufwendig. Unsere Schnuckies (gemeint: die Führungskräfte, GW) machen das schon.“

Schnuckies sind nicht Cookies

4 Wochen später war die Enttäuschung groß: „Wieso hat eigentlich bisher kaum jemand die Folien eingesetzt? Komisch, das hat doch sonst immer funktioniert.“ Mal abgesehen davon, dass die Vorgehensweise alles andere als angemessen ist – PowerPoint-Folien per Mail zu versenden war vermutlich noch nie eine geeignete Methode –, wurde kurzerhand ein rezeptologischer Ansatz verfolgt. Motto: Was einmal klappt, klappt immer. Doch diese Annahme ist allzu trivial: „Schnuckies“ sind eben nicht Cookies.

Ent-Trivialisierung: 2 grundlegende Probleme bei unreflektierter Anwendung von Rezepten

Wer Rezepte sucht und anwenden will, braucht, bevor es an die Realisierung geht, Antworten auf mindestens 2 wesentliche Fragestellungen:

  1. Stimmen die organisatorischen, persönlichen sowie infrastrukturellen Rahmenbedingungen hinreichend überein, sodass sich die Vorgehensweise vom zurückliegenden auf den aktuellen Fall übertragen lässt?
  2. Welche Change-Projekte gab es in letzter Zeit, welche Vorgehensmuster kamen zur Anwendung und wie war die Resonanz?

Die Auseinandersetzung mit den beiden Fragen reduziert die Risiken trivialisierender Annahmen erheblich.

Weil sich Dinge bei Wärme ausdehnen, sind die Tage im Sommer länger“

Dieses Bonmot ist dem humorigen Werk des Kabarettisten Vince Ebert entnommen (Vince Ebert <2008>: Denken Sie selbst! Sonst tun es Andere für Sie, Reinbek bei Hamburg: Rowohlt, S. 18). Der in dem Witz adressierte Kategorienfehler zeigt, was bei unreflektierter Trivialisierung herauskommt: dummes Zeug. Wenn x, dann y: Das ist krudester Behaviorismus, der seit fast 100 Jahren widerlegt ist. Aber er scheint unausrottbar unsere grundlegenden Annahmen über das Funktionieren der Menschen zu prägen. In gebotener Kürze sei aufgezeigt, weshalb Reiz-Reaktions-Annahmen für Menschen eine unzulässige Trivialisierung bedeuten. Dabei orientiere ich mich an den Ausführungen des Kybernetikers und Systemtheoretikers Heinz von Foerster (siehe ders. <1992>: Entdecken oder Erfinden. Wie lässt sich Verstehen verstehen?; in: ohne Hrsg.: Einführung in den Konstruktivismus, München usw.: Piper, S. 41-88; hier relevante Ausführungen ab S. 60). Simple, mechanistisch gedachte Reiz-Reaktions-Schemata sind deshalb trivial, weil sie davon ausgehen, dass Objekte ohne weitere Bedingungen durch eine definierte Operation von einem definierten Ausgangszustand in einen vorhersagbaren Endzustand verwandelt werden. Beispiel Fön: Wenn ich dieses Gerät einschalte, kommt heiße Luft heraus, sodass ich meine Haare trocknen kann. Geht der Fön nach Betätigen des Schalters nicht an, ist er entweder defekt oder der Stecker befindet sich nicht in der Steckdose. Beides (und manches mehr) lässt sich vergleichsweise einfach beheben und zwar nach eindeutigen Handlungsplänen (Reparatur- oder Bedienungsanleitungen, Handbücher etc.). Technische Objekte und deren Funktion sind also recht gut nach mechanistischen Schemata beschreib- und beherrschbar (schon klar: je komplexer die Technik, desto größer die Herausforderung; aber mechanistisch bleibt es). Anders verhält es sich bei Menschen, die schon deshalb nicht als triviale Maschinen funktionieren, weil ein ursprünglicher Reiz ihren Ausgangszustand verändert hat: Anders als ein Fön, der seinen technischen Zustand nicht ohne Weiteres ändert (es sei denn, er fällt ins Wasser oder wird anderweitig beschädigt), sind Menschen durch sich dauernd verändernde innere Zustände charakterisiert. Daraus folgt, dass ein erneut gesetzter, identischer Reiz auf ein durch den ersten Reiz verändertes System trifft, die Reaktion lässt sich nicht mehr vorhersagen. Wer unreflektiert auf (scheinbar) bewährte Rezepte zurückgreift, versucht also auf Menschen unter Annahme trivialer Reiz-Reaktions-Muster einzuwirken. Nur wer in der Lage ist, menschliche Individuen etwa aufgrund von Zwang oder anderen Rahmenbedingungen zu trivialisieren oder das Glück hat, dass sich die Menschen auf die Trivialisierung einlassen, kann damit erfolgreich sein. Das mag über eine gewisse Zeit gelingen, wie die Geschichte beweist. Wenn das Unternehmen jedoch Mitarbeiter nicht als Geiseln sieht, sondern als bewusstseinsgeleitete, handlungsfähige Subjekte begreift, sind trivialisierende Rezeptologien nicht mehr ohne Weiteres anwendbar.

Viel ist bereits gewonnen, wenn die grundsätzlichen Einwände gegen unreflektiertes Übertragen (scheinbar) bewährter Rezepte in die Vorüberlegungen integriert werden. Dann lassen sich Rezepte durchaus sinnvoll nutzen – schon deshalb, weil es nicht in jedem Veränderungsvorhaben um die letzten Fragen der menschlichen Existenz geht, sondern eher um Verhaltensänderungen in überschaubarem Ausmaß. Vorgehensrezepte mögen also durchaus Orientierung bieten, wenn eine Auseinandersetzung mit den beiden genannten Fragestellungen stattfindet. Schauen wir uns das näher an:

zu a. Übereinstimmende Voraussetzungen

Es ist eine simple und dennoch allzu häufig vernachlässigte Tatsache, dass ein und dieselbe Aufgabenstellung in unterschiedlichen Organisationen unterschiedlich angegangen werden muss. Ein Beispiel aus häufig erlebter eigener Change-Praxis: Wenn eine Organisation die eigene Prozesslandschaft definieren und beschreiben will, dann ist es möglicherweise eine gute Idee, dass eine kleine Gruppe von Prozessmanagement-kundigen Experten diese Aufgabe übernimmt. Dieses Vorgehensrezept wurde mir nicht nur einmal nahegelegt. Wesentlicher Vorteil: Man kommt schnell voran. Riesengroßer Nachteil: Die Praktiker lehnen die neu entwickelten Prozessvorgaben schon deshalb ab, weil sie nicht eingebunden waren. Dieser Widerstand lässt sich vielleicht mit Zwang überwinden – die Köpfe gewinnt man nicht und die Herzen schon gar nicht.

Eine besser geeignete Vorgehensweise ist oftmals, die unmittelbar Prozessbeteiligten in den Designprozess einzubinden. Was konkret bedeutet, dass sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter ausgewählt werden, um in Workshops den jeweiligen Ablauf gemeinsam auszuarbeiten. Ein solches Vorgehen ist gründlich und hat Züge von Partizipativität, macht also Ernst mit dem bekannten Prinzip „Betroffene zu Beteiligten machen“. Doch auch dieses Rezept hat Nachteile, insbesondere den eines erhöhten Bedarfs an internen Ressourcen. Wir sehen: Vor dem Rezept steht die Überprüfung der Voraussetzungen in der Organisation.

zu b. Change-Projekte aus jüngerer Zeit

Ein Praxisbeispiel: im fraglichen Unternehmen war vor kurzem ein intensiver und alle Mitarbeiter berücksichtigender Change-Prozess umgesetzt worden, in dessen Rahmen die Neuausrichtung der Organisation verankert wurde. In zweitägigen Workshops wurden mit großem Aufwand die neue Unternehmensphilosophie, die neuen Strukturen wie auch die neue IT-Landschaft vorgestellt und verankert. Kurze Zeit später galt es, die internen Abläufe in einem neuen Prozessmodell abzubilden. In Unkenntnis der Vorgeschichte schlug ich zunächst vor, dass es doch eine tolle Möglichkeit wäre, in intensiven Workshops unter Einbindung der betroffenen Mitarbeiter/ Sie verstehen? Als mir jedoch von den erst wenige Monate zurückliegenden Workshops berichtet wurde, war sofort klar, dass mein Rezept in diesem Fall nicht geeignet sein konnte.

Das Rezept-Rezept: Vorsicht bei der Anwendung von Rezepten

Rezepte können also durchaus nützlich sein, wenn sie mit Bedacht und nicht unreflektiert angewandt werden. Bewährte Prinzipien und Vorgehensweisen aufzugreifen ist ein redliches Vorhaben – solange die Voraussetzungen stimmen und eine Übertragung rechtfertigen.

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