Führungs-Fouls_#70

von | 18/05/2018 | 0 Kommentare

Wie Führungskräfte Motivation zerstören

Es reicht mal wieder. Ab und zu und erst vor kurzem erneut werde ich Zeuge von Führungsverhalten, das gelinde gesagt unreflektiert ist, dafür aber zu erheblichen Verwerfungen führt. Ich möchte anhand realer, selbstverständlich anonymisierter und leicht veränderter Beispiele aufzeigen, inwiefern schlechte Führung als „Führungs-Foul“ zu werten ist. Es gibt eine imposante Fülle von Führungs-Fouls, weshalb ich die hier getroffene Auswahl an der Häufigkeit des Auftretens orientiere.

Führungs-Foul #1: „Ich brauche die Auswertung bis morgen!“

Das Meeting war schon weit vorangeschritten. Das Wort erhielt die neue Kollegin, die über den Stand ihres Sales-Projekts berichten sollte. Nach wenigen Sätzen wurde sie vom Abteilungsleiter unterbrochen: „Wie haben sich denn unsere Verkäufe im Produktsegment xy in den letzten 3 Jahren entwickelt?“ Nun hatte die Vertriebsentwicklung der letzten Zeit wenig bis gar nichts mit ihrem Projekt zu tun, sodass die Kollegin die Frage nicht beantworten konnte. Die mit leicht drohendem Unterton geäußerte Reaktion des Abteilungsleiters: „Das wissen Sie nicht? Jedenfalls brauche ich die Zahlen dringend und zwar spätestens morgen früh auf meinem Schreibtisch!“

Kaum war das Meeting beendet, setzte heftige Recherchetätigkeit ein: 3 Jahre können im Vertrieb eine lange Zeit sein. Erschwerend stellte sich heraus, dass die Zahlen aus 2016 aufgrund einer Systemmigration nicht mehr für den direkten Zugriff bereitstanden. Nach etlichen Telefonaten und mit viel Überredungskunst gelang es schließlich doch, die Zahlen zu ermitteln, in einer übersichtlichen Aufstellung zusammenzufassen und dem Abteilungsleiter (der längst nach Hause gegangen war) auf den Tisch zu legen. Umso irritierender sein Verhalten am nächsten Tag. Als die Kollegin am Nachmittag endlich den Abteilungsleiter sprechen konnte („aber nur 5 Minuten, mehr Zeit habe ich nicht“), wollte sie natürlich wissen, ob denn die Zahlen zufriedenstellend aufbereitet seien und ob es weitere Fragen gebe? Der Abteilungsleiter war vollkommen überrascht: „Welche Zahlen? Ich weiß nicht, wovon Sie reden. (…) Ach, die Unterlage, die heute morgen in meinem Stapel lag? Die schaue ich mir in der kommenden Woche an, Sie hören von mir.“

Ich sage: gelbe Karte, mindestens. Vollkommen unbedacht und aus der Situation heraus wurde etwas eingefordert, das ganz offensichtlich keine Dringlichkeit, vielleicht auch keine Relevanz hatte, dafür aber ein erhebliches Maß an Aufwand produzierte – nicht nur bei einer Person, was schon schlimm genug gewesen wäre. Selbstredend, dass in dieser Zeit kein Handschlag für das Projekt getan werden konnte. Ebenso selbstredend, dass die junge Kollegin ziemlich enttäuscht war.

Führungs-Foul #2: „Sie machen das schon.“

Ich nehme an einem wöchentlich stattfindenden Projektgespräch im kleinen Kreis mit dem für Qualität zuständigen Bereichsleiter teil, der als Projektsponsor wirkt. Es geht um die Weiterentwicklung einer vorhandenen Software-Lösung für das Maßnahmen-Management in einem großen Pharmakonzern und deren Implementierung, und in diesem Treffen um eine Entscheidung hinsichtlich einer Kommunikationskampagne. Während seines Kurzberichts zum Stand der Arbeiten sowie unserer Überlegungen bezüglich der Kommunikationskampagne fällt das Wort „Digitalisierung“, vom Projektverantwortlichen ohne weitere Hintergedanken erwähnt. Prompt fällt ihm der Bereichsleiter ins Wort und beginnt einen längeren Monolog zur Bedeutung der Digitalisierung für das Unternehmen. In Allgemeinplätzen referiert er sattsam bekannte Ansichten wie etwa, dass das Internet viele Geschäftsmodelle geändert habe. Digitalisierung sei natürlich auch ein Thema für das Unternehmen. Nicht nur ich habe Mühe, den Zusammenhang mit unserem Anliegen (nämlich der Kommunikationskampagne) zu erkennen. Während seiner eigenen Äußerung merkt der Geschäftsführer – vermutlich auch aufgrund unserer erstaunten Gesichter –, dass er dabei ist, sich argumentativ zu verheddern. Er redet jedoch weiter, im assoziativen Modus sich selbst immer neue Stichwörter gebend, die zunehmend dramatischer werden. Als er zum mindestens dritten Mal über die „enormen Bedrohungen durch die Digitalisierung der Märkte“ spricht, schaut seine Sekretärin herein und weist auf den nächsten Termin hin. Der Bereichsleiter klopft seinem Projektleiter auf die Schulter: „Sie machen das schon!“ Und raus sind wir…

Gemeinsam versuchen wir herauszufinden, was mit „das“ gemeint sein könnte und was wir „machen“ sollen. Was könnte die Erwartungshaltung des Geschäftsführers sein, was ist zur nächsten Regelbesprechung vorzulegen und wie stellen wir eine Verbindung zu unserem eigentlichen Anliegen (der Kommunikationskampagne) her? Unsere Versuche, umgehend zumindest einen kurzen Klärungstermin zu bekommen, scheitern an der Sekretärin. Nach mehreren Blicken in Kristallkugeln sowie spontan einberufenen Projektsondersitzungen entwickeln wir einige vergleichsweise harmlose, einigermaßen zum Projekt und unserer Kommunikationskampagne passende und unschädliche Ideen. Und siehe da, beim nächsten Meeting zeigt sich der Geschäftsführer zufrieden, denn auf 2 Folien ist die Digitalisierung prominent erwähnt. Inhaltlich werden die Ideen nicht näher erörtert und die Kommunikationskampagne wird freigegeben. Rückblickend hätte es vermutlich sogar ausgereicht, lediglich die beiden Folien zu produzieren. Seine tiefe Enttäuschung ist dem Projektleiter anzumerken.

Einfach mal drauflos arbeiten, ins Blaue? Das kann’s doch nicht sein und das gibt es nicht, denken Sie? Da müsse man zwecks Auftragsklärung doch präzise Fragen stellen und so lange insistieren, bis das Anliegen deutlich geworden ist? Stimmt. Aber möglicherweise waren Sie noch nicht allzu häufig Situationen wie der hier skizzierten ausgesetzt: Die gegebenen Umstände, die viel mit dem Bewusstsein der eigenen hierarchischen Position als Geschäftsführer zu tun haben, vereiteln manchmal die doch so naheliegenden Klärungsversuche. Derlei würde vermutlich niemals unter Gleichrangigen passieren, aber im kommunikativen (Schwerlast-) Verkehr mit Vorgesetzten kommt das vor. Auch hier gibt es die gelbe Karte: Führungs-Foul!

Führungs-Foul #3: „So kann ich dem Konzept nicht zustimmen.“

Der große Moment ist da: Nach mehreren Terminverschiebungen durch den Bereichsvorstand findet endlich die Ergebnispräsentation in der Vorstandsrunde statt. Das Konzept für den Roll-out liegt vor und es muss unbedingt die Grundsatzentscheidung getroffen werden, weil anderenfalls die gesamte Zeitplanung auseinanderfällt. Wie gewohnt musste die PowerPoint-Präsentation, für deren Gestaltung und Umfang sehr genaue Vorschriften gelten, eine Woche vor dem Präsentationstermin eingereicht werden. Damit soll die vorbereitende Lektüre möglich werden, damit mehr Zeit für Diskussionen zur Verfügung steht. Allerdings sorgt diese Vorgabe oftmals für erheblichen Stress, nicht nur im hier zugrunde liegenden Fall, denn in Projekten kann innerhalb sehr kurzer Zeit sehr viel passieren (was übrigens nicht erst gilt, seitdem das Zeitalter der Agilität ausgerufen wurde). Aber unser Projektteam hatte selbstverständlich alle Vorgaben eingehalten, denn nur dann kommt man überhaupt mit „seinen“ 15 Minuten auf die Agenda.

Eingeladen sind der Projektleiter auf Unternehmensseiten und ich. Wie zu befürchten war, werden wir mit gehöriger Verspätung hereingebeten (denn wir sind der 5. Punkt auf der Agenda). Der Bereichsvorstand begrüßt uns freundlich, weist aber darauf hin, dass aufgrund der davonlaufenden Zeit unser Thema kürzer behandelt werden muss. Der Projektleiter legt los und ist schnell bei der zweiten Folie angekommen. Anhand weniger Beispiele skizziert die Folie mittels Zeitstrahl die Maßnahmen der zurückliegenden Jahre, da wir die Kontinuität der Entwicklung aufzeigen wollen. Plötzlich unterbricht ein Bereichsleiter die Ausführungen: „Ich vermisse das Projekt, das wir in meinem Bereich Mitte 2017 erfolgreich abgeschlossen haben und zwar pünktlich und unter Einhaltung des Budgets. Warum ist das hier nicht erwähnt?“ Der Projektleiter wehrt sich tapfer: „Weil es in dieser Folie nicht um eine lückenlose Aufzählung aller Projekte geht, sondern um die Entwicklung zum Thema anhand von einigen ausgewählten Meilensteinen.“ Mit schärferer Stimme hakt der Bereichsleiter nach: „Wer hat die Meilensteine ausgewählt und warum ist das Projekt aus 2017 nicht dabei?“ „Die Meilensteine haben wir gemeinsam im Team ausgewählt. Aber es sind die Ergebnisse sämtlicher Projekte mit thematischer Relevanz in unserem Konzept, auf das ich gern zu sprechen kommen möchte, berücksichtigt, nicht nur die Projekte, die exemplarisch auf dieser Folie stehen. Auch Ihr Projekt haben wir natürlich berücksichtigt, wie Sie sicherlich weiter hinten gesehen haben.“ „Dann gehört es auch auf diese Folie. Ihr Konzept kann doch gar nicht funktionieren, wenn wichtige Projekte nicht berücksichtigt sind.“ Und so fort. Eine vollkommen nutzlose und unfruchtbare Debatte zu einem komplett irrelevanten Detail frisst langsam aber sicher die Zeit. Gleichzeitig machen seine Ausführungen deutlich, dass er keine Sekunde lang die Unterlagen im Vorfeld durchgesehen hat. Später erfahre ich, dass es das – mittlerweile nicht mehr unisono als durchschlagenden Erfolg eingeschätzte – Projekt war, das ihm den Karriereschritt zum Bereichsleiter ermöglichte. Am Ende unseres Auftritts in der Vorstandsrunde steht das Ergebnis, dass dem Konzept erst zugestimmt werden könne, wenn die Folie überarbeitet vorläge. 14 Tage später nehmen wir einen neuen Anlauf mit unserer Präsentation, die eigentlich nur an der besagten Stelle um jenes Projekt ergänzt wurde. Endlich kann das Konzept diskutiert werden. Allerdings ohne aktive Beteiligung des Bereichsleiters: Im fraglichen Moment ist der Mann mit seinem Smartphone befasst.

Welch ein kompletter Blödsinn! Dass etwas nicht auf einer Folie explizit erwähnt wird, gleichwohl aber inhaltlich berücksichtigt wurde, schien dem Bereichsleiter undenkbar zu sein; dass dieser Umstand mit dem Konzept, über das eigentlich zu sprechen und zu entscheiden wäre, nicht viel zu tun hat, ist jenseits des Vorstellbaren; dass aber erneut wertvolle Zeit damit vergeudet wird, eine nachrangige Folie zu korrigieren, um erst danach wieder in die Bereichsleiterrunde zu kommen, ist nichts anderes als ein Führungsfoul, bestehend aus mehreren Teilen: keine Vorbereitung, keine intellektuelle Bereitschaft, sich auf die Gedankenführung einzulassen, und keinen Sinn für den Zeitdruck der Situation. Ganz nebenbei wäre es auch vorstellbar gewesen, dass sich ein anderer Teilnehmer der Runde eingeschaltet hätte, beispielsweise der Bereichsvorstand. Warum auch immer: Das fand nicht statt. Am Ende stand die Notwendigkeit, dem Projekt erneut Zeit zu widmen. Wir lernen: Auch so kann man Geld verbrennen.

Führungs-Fouls kosten

Ich gehöre wahrlich nicht zur Führungskräfte-Beschimpfungs-Fraktion. Im Gegenteil, mit großem Respekt stelle ich immer wieder fest, mit welcher Kompetenz und persönlichen Integrität die große Mehrzahl der Führungskräfte allerorten die häufig nicht kleinen Herausforderungen ihres Alltags meistert. Aber es gibt eben auch die anderen Fälle. Mangelnde Konsequenz, unfaire Mitarbeiterbeurteilungen, Aversion gegen Kritik (die zuweilen als Majestätsbeleidigung empfunden wird), launenabhängige und deshalb unberechenbare Einstellungen, ein erkennbar nur an den persönlichen (Karriere-) Interessen ausgerichtetes Entscheidungsverhalten, selbstherrliche Auftritte in Meetings – die Liste ist lang. Mit diesen Führungs-Fouls wird einiges an Schaden angerichtet: auf persönlicher Ebene, weil Menschen enttäuscht, verheizt und demotiviert werden; auf Unternehmensebene, weil sich Führungs-Fouls immer auch auf die Kosten auswirken. Schon die 3 Beispiele belegen, dass Führungs-Fouls Kosten produzieren, nämlich …

  • … direkte Kosten aufgrund vergeudeter Ressourcen, die sich aus unsinnigem Zeitaufwand der direkt sowie indirekt Betroffenen ergeben;
  • … indirekte Kosten aufgrund von Enttäuschung, Demotivation und innerer oder sogar tatsächlicher Kündigung.

Wer aber erkennt den Kostenfaktor „schlechte Führung“? Über mein gesamtes Beraterleben begegne ich Controlling-Projekten zur Kostenreduzierung, die zum ohnehin existierenden Kostendruck hinzukommen. Dagegen ist nichts zu sagen – fraglos muss Geld, das man ausgeben will, zunächst verdient werden. Angesichts der Klimmzüge, die mittlerweile ausgeführt werden müssen, um überhaupt noch Einsparpotentiale zu erschließen, wird es Zeit, auf die Ressourcenvergeudung hinzuweisen, die sich aus Führungsfouls ergeben.

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Dr. Guido Wolf,
Kommunikationsforscher

Unternehmensberater – Trainer – Moderator – Coach

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