Wer die organisationsinterne Kommunikation systematisch planen will, benötigt ein orientierendes Modell. Der “Dialog-Navigator” ist ein seit Jahren praxisbewährtes Lösungsinstrument, mit dem der internen Kommunikation eine umfassende Architektur bereitgestellt wird.
„Interne Kommunikation? Die kannst Du bei uns vergessen. Hier klappt rein gar nichts.“ Es ist schmerzhaft, dass in nahezu jedem Unternehmen die interne Kommunikation als Missstand auf einem der vorderen Plätze rangiert. Dies allein der zentralseitig exekutierten unternehmensinternen Kommunikation anzulasten, springt viel zu kurz: Die organisationsinterne Kommunikation ist weitaus umfangreicher und vielfältiger, als es eine Zentralkommunikation jemals sein kann. Und birgt ungeheure Effizienz- wie Effektivitätspotentiale.
Der Hörer vervollständigt durch seine inneren Handlungen die Äußerungen des Sprechers. Denn erst durch die Hörerarbeit wird eine Mitteilung zu einem miteinander Geteilten. Einige Hinweise sollen Orientierung bieten für kompetentes Zuhören.
Kommunikationstrainings werden viel zu sehr auf den Sprecher reduziert. Ausgeblendet bleibt, dass der Hörer eine wichtige Funktion wahrnimmt, die Kommunikation überhaupt erst entstehen lässt. Denn ohne einen aktiven und aufmerksamen Hörer bleibt es im Grunde bei einem Selbstgespräch: Kommunikation findet nicht statt.
Dies ist der 1. Teil meiner Auseinandersetzung mit dem nach wie vor deutlich vernachlässigten Hörer bzw. Hören. Der 2. Teil erscheint zu Mitte April 2015.
Tiefgreifende Veränderungsprojekte werden ausgelöst, weil existentielle Fragen danach verlangen. Jene, die auf-grund Position und Profession die entsprechenden Perspektiven einnehmen können, durchlaufen ebenso wie alle anderen vom Change betroffenen Personen verschiedene Etappen, für die es einfach Zeit braucht. Daraus folgt die Notwendigkeit für ein angemessenes Timing.
Unter der Überschrift, die einen Filmtitel aus den 70er Jahren zitiert, diagnostiziere ich Angst als vorherrschendes Gefühl in den Unternehmen: eine kühne Diagnose, wie zuzugeben ist. Doch es sind unzählige beobachtete Situationen und manch offenes Gespräch, auf die ich mich stütze. Woher kommt die Angst, weshalb greifen die feilgebotenen Behandlungsformen kaum und wo wäre anzusetzen?
Entscheidungen werden auf Basis von klaren Zahlen, Daten und Fakten getroffen. Wirklich? Hinter diesen Zahlen, Daten und Fakten stecken am Ende grundlegende Annahmen, die häufig genug unreflektiert bleiben. Ich spreche von „Glaubenssätzen“, die als unsichtbare Instanz wirken. Dies lässt sich bei praktisch jeder noch so wichtigen Entscheidung demonstrieren.
Paradoxe Situationen sind gar nicht selten. Häufig sehen wir uns einander widersprechenden Optionen aus-gesetzt, die sich ausschließen. Dennoch beanspruchen beide Gültigkeit. In solchen Momenten sind wir wie gelähmt, denn es scheint, als gäbe es keinen Ausweg aus dieser logischen Falle.
„Wir pflegen einen offenen Umgang“: So oder ähnlich absolut formuliert taucht ein alter Kampfbegriff aus Sponti- und anderen Subkulturen in den Grundsätzen und Leitbildern vieler Unternehmen auf. Eine uneingeschränkte Offenheit ist jedoch gar nicht möglich – und liegt häufig nicht im Interesse des Unternehmens. Wie kann es dennoch dazu kommen, dass ein nicht einlösbares Versprechen gegeben wird? Weil aber Offenheit auch jenseits des totalitären Anspruchs wichtig bleibt: Wie lässt sich das passende Ausmaß für offene Kommunikation finden?
Eigene Inkompetenz lässt sich durchaus konstruktiv und sogar zielführend in Besprechungen, Konferenzen und anderen Zusammenkünften in der Organisation einsetzen. Keineswegs müssen wir uns unseres Nichtwissens schämen oder es gar durch Blenden kompensieren.
IMPULSE FÜR WERTSCHÖPFENDE TRANSFORMATIONEN
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