Angst essen Seele auf /#30

von | 15/01/2015 | 3 Kommentare

In all den Jahren, in denen ich mich in Unternehmen und großen Organisationen bewege (in diesem Jahr werden es 25), begegne ich immer wieder einem Gefühl, das sich durch das gesamte System zieht: Angst. Ich habe sogar den Eindruck, dass es immer schlimmer wird. Dieses Grundgefühl ist keineswegs auf die rangniedrigen Ebenen beschränkt, wie man meinen könnte: Angst wirkt auf allen Ebenen, beginnend bei der Unternehmensspitze.

Angst ist ein Gefühl und Gefühle sind nur dem zugänglich, der sie hat. Ob jemand also wirklich Angst empfindet, können wir nicht wissen. Doch ich meine hinreichend Indikatoren für Angst beobachten zu können:

  • Ausgeprägtes Absichern
    Mails werden mit einem riesigen Verteiler und unzähligen Empfängern im cc versandt – eindeutig motiviert durch die Möglichkeit, später sagen zu können: „Das hätten Sie wissen können, ich habe Sie per Mail informiert.“ Oder es wird ein Papierkrieg gestartet: Protokolle und Gesprächsnotizen werden ausgesprochen tendenziös und einseitig abgefasst.  Eine gemeinsame Vereinbarung wird so reformuliert, dass der Andere praktisch schon im Verzug ist. „… wird festgestellt, dass die Abteilung X zunächst ihren Input liefern muss, bevor die Abteilung Y ihre Arbeit aufnehmen kann.“

  • Übermäßige Aggressivität
    Zwischen 2 benachbarten Abteilungen herrschen spürbar Spannungen. Schon bei den Meetings der Abteilungsleiter kommt es immer wieder zu Äußerungen, die den je Anderen in die Defensive bringen sollen: „Darüber habe ich Sie längst informiert“, heißt es. Oder auch: „Ihr Vorschlag vernachlässigt die Tatsache, dass…“ – selbst wenn es keine wirkliche Tatsache gibt. Offenbar gibt es eine lange Vorgeschichte gegenseitiger Angriffe mit Siegen und Niederlagen auf beiden Seiten. Geduldet von der gemeinsamen Bereichsleitung wird jede Äußerung „der Anderen“ beinahe reflexhaft als Intrige gedeutet.

  • Zynismus
    Verdeckt, in den informellen Begegnungen am Kaffeeautomaten, auf dem Weg zum Parkplatz oder bei der kleinen Geburtstagsfeier des Kollegen werden die ersten vorsichtigen Witze auf Kosten der gemeinsamen Chefin gemacht. Ist uneingeschränktes Gelächter der Lohn, werden die Menschen mutiger und die Witze saftiger. Denn Angst gebiert häufig einen hässlichen Bruder: den Zynismus. Hinter dem Rücken der Mächtigen verschaffen sich die Geführten Luft. Sie kommentieren das widersprüchliche Führungsverhalten, sie geißeln die teure Führungskräfteveranstaltung in Zeiten knapper Kassen und verhöhnen die neue Imagekampagne, die nach außen ein Bild zeichnet, das so gar nichts mit der internen Realität gemeinsam habe. Zynismus kann als psychohygienisch  motivierter Versuch gelten, persönliche Souveränität, in gravierenden Fällen: die eigene Würde wiederzuerlangen. Doch dieser Geist wirkt wie ein zähes Gift: Zynismus ändert nichts, verschafft nur kurz Erleichterung und – auch wenn es ein wenig pathetisch klingen mag: – vergiftet die Seele.

Ob Absicherungsverhalten, Aggressivität oder Zynismus: Hinter all dem lauert die Angst. Angst davor, dass die andere Abteilung beim anstehenden Personalabbau besser abschneidet; dass die Führungskräfte der anderen Abteilung bei der Vergabe von (Projekt-) Budgets bevorzugt werden; dass die eigene Bedeutung, die eigene Reputation (weiter) verloren gehen; dass der Aufsichtsrat das zu Ende gehende Vorstandsmandat nicht verlängert; dass ein existenzgefährdender Jobverlust zu befürchten ist; und so weiter. Dass ich damit nicht ganz falsch liege, bestätigen mir die Menschen in vertraulichen Gesprächen.

Druck macht Angst macht krank

Allen gegenteiligen Beteuerungen zum Trotz glauben immer noch allzu viele Führungskräfte, dass die Geführten nur unter Druck ausreichende Leistungen liefern. Also werden die bereits äußerst herausfordernden Ziele, die im Vorjahr nur unter maximaler Anstrengung erreicht wurden, nochmals gesteigert. „Zielvereinbarung“ klingt nach einem gleichberechtigt unter Partnern getroffenen Abkommen. Doch in Tat und Wahrheit handelt es sich um eine Zielvorgabe. Zeigt das unterjährige Zielmonitoring, dass die geforderten Ergebnisse nicht erzielt werden, wird der Druck erhöht: „Da muss jetzt aber was kommen! Was glauben Sie, was das für unsere Zielerreichungsquote in der Abteilung heißt, wenn Sie Ihre Zahlen nicht schaffen?“ Wer aber traut sich jetzt noch darauf hinzuweisen, dass diese Zahlen noch nie die Chance auf Erreichbarkeit hatten?

Angst macht krank. Was wir immer schon geahnt haben, wird mittlerweile durch neue medizinisch-biologische Forschungsansätze bestätigt, die unter „Stressmedizin“ firmieren. Die Hamburger Biologin Carola Kleinschmidt weist in einem Interview mit der Frankfurter Allgemeinen Zeitung (FAZ vom 03.01.2015, Seite C2) darauf hin, dass eine Grundangst vor sozialer Ausgrenzung bestehe: „Die Sorge, durch schlechte Leistung ausgegrenzt zu werden, erzeugt heftigeren Stress als Zeitdruck und zu enge Abgabetermine.“ Zu große Belastung – und Angst ist eine solche – beeinflusse den Hormonhaushalt und die Stressspirale komme in Fahrt. Ich ergänze: Oftmals endet es bei Drogen in Form von Alkohol oder Tabletten.

Die Grenzen von Training, Coaching und Co.

Längst hat die Sinnindustrie reagiert. Vom Selbstmanagement über Anti-Stress-Trainings bis zu Gelassenheits-Seminaren, von der neuen Zauberformel „Resilienz“ bis zum Einzel-Coaching steht jedoch immer nur das betroffene Individuum im Mittelpunkt. Angst und ihre gesundheitlichen Folgen werden als das Problem des Einzelnen begriffen und an ihm behandelt. Die nur auf den ersten Blick überraschende Erkenntnis ist, dass Menschen zwar gestärkt von ihren Trainings und Coaching-Interventionen an den Arbeitsplatz zurückkehren; doch sind die Effekte spätestens bei der nächsten Budgetrunde wieder dahin. Denn wir behandeln nur die Symptomträger, wenn wir den Reparaturbetrieb auf den je Einzelnen beschränken. Niemand hält auf Dauer Rahmenbedingungen aus, die am Ende existentielle Angst erzeugen. Wo also ansetzen?

„Das liegt alles am System!“

Die 70er Jahre lassen grüßen: Letztlich ist es Ressourcenvergeudung, wenn die Problembehandlung auf den je Einzelnen reduziert, nicht aber (auch) auf die organisatorischen Rahmenbedingungen ausgerichtet wird. Es ist heutzutage nicht ungewöhnlich, die vorherrschenden Haltungen, Rituale, heimlichen und transparenten Spielregeln, die Denk- und Bewertungsmuster, die reale Ausübung von Macht und Führung sowie ihre Entgegennahme einschließlich der handelnden Menschen summarisch als „System“ zu bezeichnen. Und genau hier liegt der wirksamste Hebel für eine substantielle Verbesserung. Erste Vorschläge für alternative Lösungswege:

  • Nein sagen!
    Es braucht Mut, sich gegen unangemessene Zielvorgaben zu wehren. Ganz klar: Schnell ist auch hier Angst im Spiel, mit den Folgen, wie sie aufgezeigt wurden. Und doch lohnt es sich, denn die Verweigerung der Zustimmung bei einer unrealistischen Zielvorgabe ist ein singulärer Akt. Die nicht erreichbare Vorgabe dennoch zu akzeptieren, löst einen permanenten Druck aus.

  • Druck rausnehmen!
    Dieser Hinweis ist vor allem an Führungskräfte adressiert. Druck entsteht nicht nur durch (unrealistische) Ziele, Druck entsteht bereits in kleinen Momenten. Etwa dann, wenn eine Frage barsch oder nicht sachlich beantwortet wird oder wenn negative Emotionen durch nonverbales Verhalten als Reaktionen auf Äußerungen der Geführten gezeigt werden. Und, liebe Führungskräfte: Wir wollen nicht vergessen, dass auch Sie in der Regel zu den Geführten gehören. Denn nahezu jeder in jeder Organisation hat eine Führungskraft über sich.

  • Tiefer hängen!
    Es geht viel zu oft um alles. Beinahe jede Maßnahme wird mit Existenzsicherung begründet, dauernd drohen neue Wettbewerber, ständig lauern Risiken. Kaum ein Change-Projekt, das nicht das Kaliber „Weltrettung“ beansprucht. Nach einem Rekordjahr mit sensationellen Ergebnissen führt plötzlich Alarmismus Regie: Noch nie seien die Bedrohungen größer gewesen als gerade jetzt. Wie wäre es, wenn eine Entscheidung eher nüchtern und sachlich, jedoch weniger aufgeladen begründet wird?

Das sind nur erste Impulse, mit denen ich eine Richtung aufzeigen möchte. Denn mein tiefer Glaubenssatz lautet: Eine Organisation, die ihre Angst verliert, gewinnt. Schade, dass es so wenige davon gibt.

3 Kommentare

  1. Hans Jürgen Beins

    Hallo Guido,
    mal wieder ein gelungener Block! Der Klassiker von Riemann „Grundformen der Angst“ lässt sich sicher auch noch in gewissem Maße auf „Systeme“ anwenden!? Auch fände iches noch spannend, sich über die guten Seiten der Angst Gedanken zu machen..
    Weiter so! Liebe Grüße von Hans

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  2. Dirk Schmidt

    Lieber Guido,

    ich schließe mich Hans Jürgen Beins an. Wieder ein sehr gelungener Block! Das Angstthema ist ein zentrales in Organisationen und wird m. E. hinsichtlich seiner vieldimensionalen Auswirkungen und immensen Folgekosten nicht annähernd wahrgenommen. Wie also könnte es gelingen, der Angst im „System“ zu begegnen? Ein erster Schritt wäre wohl „darüber zu reden“, Angst zur Sprache zu bringen und sie auf diesem Wege bereits ein Stück weit zu bannen. So danke ich Dir für Deinen sehr lesenswerten und anregenden Beitrag!
    Herzlichst Dirk

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  3. Guido Wolf

    Lieber Dirk, lieber Hans, vielen Dank für Euer Feedback und die interessanten Hinweise. An die „Grundformen der Angst“ habe ich schon lange nicht mehr gedacht, auch dafür Dank.

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