Brief an einen ungenannten Konferenzteilnehmer

Sehr geehrter Herr Y,

immer noch denke ich an unsere engagierte, zum Ende beinahe heftig geführte Auseinandersetzung über das Prinzip der Kundenorientierung. Zwei Qualitäter streiten sich auf einer Konferenz zum Qualitätsmanagement über den Sinn konsequenter Kundenorientierung – eigentlich ein Unding, sollte man meinen. Wir haben es dennoch geschafft. Weil es mir in unserer Diskussion offenbar nicht gelungen ist, meine Position ausreichend deutlich zu machen, versuche ich es auf diesem etwas ungewöhnlichen Weg nochmals.

Mit diesen Standpunkten gingen wir in die Diskussion und genauso gingen wir auch wieder heraus:

• Sie bestanden darauf, dass ausschließlich eine konsequente Kundenorientierung zu Markterfolg führe. Was der Kunde nicht wolle, kaufe er nicht.
• Ich bezog mich auf das „ausschließlich“ in Ihrer Argumentation. Meine Begründung für die Einschränkung war (und ist), dass es immer wieder Entwicklungssprünge gab, die gerade nicht von bestehenden Kundenwünschen ausgingen. Revolutionär neue Produkte und Dienstleistungen setzen vor dem Kundenwunsch an und vermögen es, diesen überhaupt erst hervorzurufen. Sie folgen also nicht dem Kundenwunsch, sondern wecken ihn.

Noch immer frage ich mich, was daran so unverständlich sein soll: Wer „ausschließlich“ den Kundenwünschen folgt, bleibt auf der reaktiven Seite, macht sich abhängig, verpasst Chancen. Bahnbrechende Innovationen können kaum gelingen.

Auf der anderen Seite stimme ich zu, wenn es um die alltägliche Erfüllung von Kundenanforderungen und Kundenwünschen geht: Wer hier schludert, ist bald vom Markt. Aber schludert ein Unternehmen, das nach dem Neuen sucht? Stellen bahnbrechende Innovationen wie einst das Automobil oder heutzutage das iPhone wirklich eine Kampfansage an den Kunden dar? Herr Y, mit Verlaub: Das ist Unfug.

Der Kunde als Idiot

Sehr geehrter Herr Y, es ist wahrhaftig kein einfaches Unterfangen, eine Organisation konsequent auf den Kunden auszurichten. Wir alle können ein langes Lied mit vielen Strophen davon singen, wie es sich anfühlt, Kunde einer Behörde oder eines übermächtigen Monopolisten zu sein: Schnell stellt sich der Eindruck ein, dass man wie ein Idiot behandelt wird.

Beispiel gefällig? Ich weiß noch sehr genau, wie ich in den frühen 90er Jahren bei einem führenden Energieversorgungsunternehmen auf den Satz stieß: „Ein Kunde ist jemand, dem wir auf Antrag gestatten, unserem Netz Strom zu entnehmen.“ Eine solche Haltung gegenüber den eigenen Kunden kann nur einnehmen, wer sich seiner Sache sicher ist – und nicht im Wettbewerb steht. Monopole, Kartelle oder übermächtige, marktbeherrschende Konzerne neigen zuweilen zu einer solchen Haltung. Für Kunden heißt das überwiegend nichts Gutes.

Immerhin bröckeln die Fronten und wie wir alle wissen, hat sich auch die Energieversorgung längst weiterentwickelt. Denn mit dem Markt kommt der Kunde ins Spiel – und wird zur alles entscheidenden Instanz. Selbst die verstocktesten Altvorderen merken irgendwann, dass es der Kunde ist, der ihr Gehalt bezahlt. Lieber Herr Y: Ganz offenbar haben Sie ebenso wie ich einen großen Teil Ihres Berufslebens dem Anliegen gewidmet, die Bedeutung einer konsequenten Kundenorientierung zu verdeutlichen. Bis hierhin sind wir derselben Auffassung.

Der Kunde als König

Den Kunden zu entdecken bedeutet, sich mit seinen Anforderungen und Wünschen auseinanderzusetzen. Spätestens hier kommen Qualität und Qualitätsmanagement ins Spiel. Kundenanforderungen, -wünsche und -er­wartungen sind nämlich nichts anderes als die Merkmale, die für ihn „Qualität“ ausbuchstabieren. Ob gegenüber Endverbrauchern oder im b2b-Geschäft, der Kunde bestimmt, was Qualität ist. Wer diese nicht liefern kann, hat bald keine Kunden mehr.

Wenn aber Qualität zum entscheidenden Differenzierungsmerkmal wird, dann gewinnt das Unternehmen, dem es gelingt, die geforderte Qualität zuverlässig, aber auch effizient und effektiv zu liefern. Spätestens jetzt geraten Ansätze für ein systematisches Management der Qualität in den Blick. Ein Sprachspiel: Aus dem systematisches Management der Qualität wird ein Qualitätsmanagementsystem (QM-System). Das ist ein durch und durch sinnvolles Instrumentarium, allen teilweise sinnbefreiten Zertifizierung-oder-nicht-Zertifizierung-Diskussionen zum Trotz.

Herr Y, auch hier sind wir beieinander. Ein wirklich und wirksam etabliertes QM-System schafft die organisatorischen Voraussetzungen dafür, dass Qualität kein Zufall, sondern das erwartbare Resultat klar definierter Abläufe ist. So entsteht Kundenvertrauen. Also ist bedingungslose Kundenorientierung doch das oberste, wenn nicht einzige Gebot? Ich sage: nein! Und genau hier, werter Herr Y, beginnt unser Dissens.

Den Kunden überraschen und begeistern

Vor langer Zeit stieß ich auf dieses Zitat von Henry Ford: „Wenn ich meine Kunden fragen würde, was sie wollen, dann würden sie sagen: ein schnelleres Pferd.“

Genau das ist der Punkt, um den es mir geht. Manchmal ist es hilfreich, den Kunden und seine konkreten Anforderungen für einen Moment zurückzustellen. Eine echte Innovation entsteht nicht als Reaktion auf den Markt, eine echte Innovation verändert den Markt, in dem sie ihn überhaupt erst (neu) schafft. Denn sie weckt eine Nachfrage, wo vorher keine war.

Mit diesem Plädoyer für eine Abkehr von der fundamentalistischen Ausschließlichkeit der Kundenorientierung stehe ich nicht allein. Vor kurzem las ich einen klugen Beitrag von Friederike Müller-Friemauth, der sich kritisch mit Prognosen als einem zentralen Marktforschungsinstrument befasst. Müller-Friemauth appelliert für „Bedürfnismanagement, weg von Marktforschungshörigkeit, ‚Kundenorientierung‘ und Prognostik“ (Müller-Friemauth, Friederike (2014): „Prognosen sind in komplexen Märkten nicht mehr zukunftstauglich“; in: managerseminare Heft 192, 03/ 2014, S. 16f.). Und wenn es ein Zeuge aus dem Qualitäter-Lager sein soll, sei auf Noriaki Kano verwiesen. Kano unterscheidet Kundenanforderungen auf 5 Ebenen. In aller Kürze seien 3 herausgegriffen:

• “Basis-Merkmale” und “Leistungs-Merkmale” sind Eigenschaften, die ein Kunde von einem Produkt implizit oder explizit erwartet. Diese Erwartungen dürfen nicht enttäuscht werden. Genau hier, so ergänze ich, setzt das Prinzip der Kundenorientierung an.
• Entscheidend aber sind die „Begeisterungs-Merkmale“: Nur wer seine Kunden überrascht und begeistert, schafft dauerhaft Kundenbindung und -loyalität. Wie aber soll ein Kunde überrascht werden, wenn das Merkmal lediglich seine (berechtigten) Erwartungen erfüllt? (der hier als Quelle herangezogene Wikipedia-Beitrag zum Kano-Modell findet sich hier).

Eine Erfahrung aus meiner langjährigen Beratertätigkeit sei ergänzt. Zuweilen ist es geradezu im Interesse des Kunden, seine geäußerten Anforderungen NICHT zu erfüllen.

Ein Beispiel aus jüngerer Praxis: Ein Kunde fragte bei uns an, ob wir eine Seminarreihe zur Verbesserung der internen Kommunikation anbieten könnten. Im Zuge der Auftragsklärung hinterfragten wir seine Absichten und Ziele und versuchten, Kontext, Situation und Perspektiven zu verstehen. Das Ergebnis war ein alternativer Vorschlag, der nicht auf seminaristische Intervention setzte, sondern ein Programm zur Organisationsentwicklung empfahl. Die Anfrage des Kunden beruhte auf Unkenntnis alternativer Ansätze und Vorgehensweisen. Mutig genug, ließ sich unser Kunde auf den neuen Weg ein – und war begeistert: „Das hätten wir mit individuell ansetzenden Qualifizierungsmaßnahmen niemals geschafft“, so der Tenor.

Lieber Herr Y, ich will mit einer Metapher schließen: Kundenorientierung ist Pflicht, Kunden zu begeistern ist Kür. Gewinnen wird nur, wer beides meisterhaft beherrscht.

Herzlichst, Ihr Guido Wolf