“Zu Risiken und Nebenwirkungen…“: Kommunikationsfallen im Risikomanagement_#75
Jedes Unternehmen braucht ein systematisches Risikomanagement – und es tut gut daran, das eigene Vor-gehen gerade bei Team-getragenen Risikobewertungen kritisch zu analysieren. Dabei sollten insbesondere kommunikative Begleitumstände berücksichtigt werden, unter denen Risikobewertungen zustande kommen. Zwar ist die Bewertung von Risiken in einem möglichst cross-funktionalen Team der durch eine Einzelperson unternommenen Risikobewertung weit überlegen. Doch auch in der Team-internen Auseinandersetzung lauern Kommunikationsfallen.
Vor dem Knall war die Drift_#74
In allen Organisationen gibt es Regeln, die die Ausführung von Tätigkeiten bzw. Prozessen betreffen. Und in allen Organisationen wird zuweilen von diesen Regeln abgewichen. Das kann manchmal sogar notwendig und im Interesse der Organisation liegen. Doch es liegt auf der Hand, dass erodierende Regeln ein erhebliches Qualitätsrisiko darstellen, denn aus Einzelfällen wird Schritt für Schritt und beinahe unbemerkt eine „Drift“ hin zu riskantem Verhalten. Wer sich dieses Risikos bewusst wird, kann sogar von der Drift lernen.
In der Weihnachtsbäckerei_#73
Gesucht wird der einfache Weg: „Warum machen wir das nicht so wie immer?“ Oder: „Wie machen das denn Andere?“ Solche und ähnliche Fragen führen dazu, dass Veränderungsprojekte unter Anwendung (scheinbar) bewährter Rezepte choreografiert werden. Aber Rezepte mögen für Weihnachtsplätzchen oder einfache technische Zusammenhänge anwendbar sein – für Organisationen, die aus menschlichen Individuen bestehen, sind sie es nicht ohne Weiteres. Deshalb braucht es Rezept-Rezepte, die es erlauben, das für die Organisation in ihrer spezifischen Situation passende Vorgehen zu finden.
Das Ganze im Blick: Kontext-Management_#72
In jedem Unternehmen kümmert sich jede Abteilung um „ihren“ Ausschnitt des relevanten Umfelds. Dieser Kontext lässt sich nach verschiedenen Perspektiven aufspannen, die bei näherer Betrachtung in komplexer Weise miteinander in Wechselwirkungen stehen. Diese Wechselwirkungen sind jedoch ein blinder Fleck, wenn jede Fachabteilung lediglich ihre spezifische Sicht verfolgt. Was es braucht, ist ein cross-funktional getragenes „Kontext-Management“.
Konsequenz oder Konzept-Idylle: Veränderung muss ernst gemeint sein_#71
Kennen Sie das? Da wird ein wichtiger Veränderungs-Workshop angesetzt – und dann kommen die alten Hasen und schaffen es mal wieder, das praktisch nichts herauskommt. Bei allem Ärger über die Veränderungsverhinderer lässt sich an ihrem Verhalten jedoch etwas Wichtiges lernen: Veränderung muss ernst gemeint sein. Und das war allzu häufig nicht der Fall.
Führungs-Fouls_#70
Führungskräfte spielen manchmal Foul gegenüber ihren Mitarbeitern. Sie tun das durch unbedachte Äußerungen, durch Einfordern unnötiger Vorlagen oder durch inadäquates Diskussionsverhalten. Sie kommen damit durch, weil sie ihre Position als Führungskraft missbrauchen. Das hat Folgen: unmittelbar finanziell wirksame Folgen wie auch mittelbar wirksame Demotivationseffekte.
Ist da noch wer?_#69
Zunehmend werden „externe Interne“ in den Prozessen und Projekten eingesetzt. Aufgrund erforderlichen Spezialwissens, das etwa für die Einführung neuer IT-Lösungen benötigt wird, binden die Unternehmen Menschen ein, die durchaus über längere Zeiträume mitwirken. Auch Lieferanten und sogar Kunden werden mindestens temporär eingebunden – und das alles auch noch global. Wie aber steht es um die kommunikative Versorgung der internen Externen? Kaum jemand bemerkt, dass hier Menschen agieren und kommunizieren, die gar nicht dem Unternehmen angehören. Und doch harrt diese spezifische Zielgruppe noch ihrer Entdeckung für die interne Kommunikation – was durchaus riskant ist, wie immer, wenn man Kommunikation sich selbst überlässt.
Qualität, Kommunikation und Kommunikationsqualität_#68
Agilität: Es gibt kein Entkommen. Obwohl eigentlich gar kein besonders neuer Ansatz, wird seit etwa 2 Jahren praktisch in jeder strategisch motivierten Diskussion Agilität als notwendige Voraussetzung für zukünftigen Erfolg angesetzt. Das ist durchaus plausibel, denn spätestens die Herausforderungen der digitalen Transformation verlangen von den Organisationen schnelles und bewegliches Agieren. Diesen Herausforderungen müssen sich auch die in der Praxis verfolgten Ansätze zu Qualität und Qualitätsmanagement stellen. Das aber bedeutet auch, dass die Ressource namens Kommunikation zum Gegenstand professionellen Managements werden muss, soll der Unternehmenserfolg nicht dem Zufall überlassen bleiben.
Qualität, Kommunikation und Kommunikationsqualität_#67
Prinzipiell gibt es vermutlich nicht viele, die der Aussage widersprechen, dass es die Kommunikation ist, die wie ein Treibstoff den Motor namens „Unternehmen“ antreibt. Von da aus ist es nur ein kleiner Gedankenschritt hin zu der Annahme, dass die Qualität der Kommunikation relevante Auswirkungen auf die Qualität der Prozesse und Produkte, am Ende also: auf die Qualität des Unternehmens hat. Umso mehr verblüfft die allerorten anzutreffende Tatsache, dass es keine Funktion gibt, die sich professionell um die Kommunikationsqualität bemüht – auch nicht jene Bereiche, die die „Kommunikation“ in ihrer Organisationsbezeichnung führen.
Qualität, Kommunikation und Kommunikationsqualität_#66
Ein Produkt oder eine Dienstleistung hat nicht einfach Qualität oder nicht. „Qualität“ ist vielmehr ein Urteil, das sich ergibt aus dem Vergleich der Eigenschaften eines Produkts mit den kundenseits gestellten Anforderungen. Diesem Qualitätsurteil gehen vielfältige kommunikative Sequenzen voraus, deren Gelingen und Ergebnisübermittlung für die Beurteilung maßgeblich sind. Zugespitzt lässt sich daraus folgern, dass Qualität (auch) kommunikativ erzeugt wird. Dieser 1. Teil zeigt auf, an welchen Stellen besonders folgenreiche Kommunikationsprozesse stattfinden.
Teil 2: Integrity als Element der Nachhaltigkeitsstrategie
Was bisher geschah bzw. aufgezeigt wurde (siehe Teil 1, hier):
- Compliance ist notwendig – aus handfesten strategischen Gründen, denn die Einhaltung von Gesetzen und anderen Vorgaben ist in den Augen relevanter Stakeholder längst zu einem differenzierenden Merkmal geworden.
- Compliance braucht klare Regeln, qualifizierte Ansprechpartner und definierte Berichtswege. Anderenfalls herrschen Intransparenz, Entscheidungsangst und Handlungsunsicherheit, was in ziemlich beschleunigten Zeiten nicht weiterhilft.
Und doch ist auch ein ausgeklügeltes, vermeintlich gut implementiertes Compliance-System kein Garant gegen Straftaten: Es braucht eine tief in der Organisationskultur verankerte Haltung der Integrität. Damit ist eine ethisch grundierte Einstellung gemeint, die das persönliche wie unternehmerische Handeln an klaren, auf das Gemeinwohl ausgerichteten Werten orientiert. (mehr …)
Teil 1: Compliance-Management sichert Wertschöpfung
„Selbstverständlich halten wir die Gesetze ein!“ Welches Unternehmen hätte jemals etwas anderes zu Protokoll gegeben, wenn nach „Compliance“, also dem Befolgen rechtlicher Vorgaben gefragt wird? Doch die Realität weist in eine andere Richtung: Uns allen sind prominente Skandale wie die Wirecard-Betrügereien oder die Fälschung von Abgaswerten durch Automobilkonzerne und deren Zulieferer lebhaft vor Augen. Dabei stellen solche Beispiele mit ihrer ausgeprägten öffentlichen Aufmerksamkeit nur die Spitze des kriminellen Eisbergs. Das belegen die fast 50.000 Fälle von Wirtschaftskriminalität mit einer Schadenssumme von rund 3 Mrd. € allein im Jahr 2020 (Quelle: statista.com/wirtschaftskriminalitaet). Ist also das vollmundige Bekenntnis zur Compliance lediglich eine leere Floskel? Anders gefragt: Was braucht es, damit Compliance gelebte Realität wird? (mehr …)
Wie Sie Ihr Unternehmen robust und sicher für die Zukunft rüsten
Vorsichtig stellt sich Optimismus ein, passend zur Frühjahrszeit 2021. Die Corona-Pandemie hat zwar immer noch große Teile der Wirtschaft im Griff. Doch es sieht so aus, als griffen die verschiedenen Strategien endlich ineinander: Die Impfkampagne läuft nun auch in Deutschland auf Hochtouren, Lockdown und Ausgangssperren entfalten Wirkung. Die einsetzende wärmere Jahreszeit dürfte zusätzliche Entlastung bringen. (mehr …)
Wetten, dass ich Ihre Gedanken lesen kann? Sie denken dreierlei:
- Corona: Ich kann’s nicht mehr hören.
- Ich habe keine Zeit, mich um die Zukunft zu kümmern, denn wir verwenden unsere gesamte Energie darauf, die Gegenwart zu bewältigen.
- Wie kommt es eigentlich, dass mittlerweile sämtliche Berater zu wissen behaupten, was ich tun soll, wenn noch nie jemand eine Pandemie mit weltweitem Lockdown erfolgreich durchstehen musste?
Dazu möchte ich sagen:
- ad 1.: Geht mir nicht anders. Aber an der Realität kommt niemand vorbei.
- ad 2.: Das will ich nicht glauben. Träfe es aber zu, dann wäre das wirklich leichtfertig und, mit Blick auf die Zukunft Ihres Unternehmens, alles andere als verantwortungsbewusst.
- ad 3.: Ich weiß nicht, was Sie tun sollen. Ich weiß aber, wie Sie es herausfinden können.
Genau davon handelt dieser Blog-Post. (mehr …)
Teil 3: Testen – Lernen – Explorieren
Auch schon Corona-müde? Hilft aber nicht, denn es wird noch dauern, bis so etwas wie Normalbetrieb stattfinden kann. Mir scheint, als sei die begonnene Zeit der allmählichen Lockerungen fast schwerer zu ertragen, als es der Lockdown war. Unweigerlich schaut man auf die Unterschiede, die sich auftun: Warum darf man in jener Branche „x“, wenn wir in unserer Branche lediglich „y“ dürfen? Wieso ist mir nicht „z“ erlaubt, obwohl das in anderen (Bundes-) Ländern möglich ist? Wieder einmal zeigt sich, dass Neid wie auch das Gefühl der eigenen Benachteiligung – zu Recht oder zu Unrecht empfunden – sehr wirksame Motive werden können. Corona-Bewältigungs-Management wird noch mehr als bisher zu Emotionsmanagement. Doch das sollte niemanden überraschen. (mehr …)
Teil 2: Prinzipien, Ansätze und Maßnahmen zur Mitigation – der „Corona-Leuchtturm“
Corona und kein Ende. Trotz allem dürfte sich in den meisten Unternehmen eine neue, von niemandem gewollte Krisen-Normalität eingestellt haben. Kurzarbeit, Home-Office oder weiterhin (und dann sehr oft unter sehr hohem Druck) an der Maschine, im Lager, am Steuer eines LKW oder mit Patienten die Arbeit fortsetzen: Wir kommen langsam an und richten uns ein. In dieser Krisen-Normalität, die einem Reset gleichkommt, halten wir so gut es geht die Dinge zusammen und versuchen, bestmöglich unseren Aufgaben nachzukommen. Dabei gilt es jedoch, bei aller Improvisationsnotwendigkeit keine neuen Probleme zu produzieren. Im Gegenteil, es sollte unser Anliegen sein, die Auswirkungen der Krise möglichst gering zu halten. Genau das meint „Mitigation“: Linderung, Entschärfung, Abschwächung. Wie das konkret aussehen kann, sei anhand der Leuchtturm-Metapher näher erläutert. (mehr …)
Teil 1: Fire Fighting, Reset und Mitigation
Ausnahmezustand allerorten. Die Corona-Krise wirft existenzielle Fragen – und nicht selten: Fragen der Existenz – auf; stellt uns permanent vor neue Probleme, weil immer wieder Selbstverständlichkeiten kollabieren; konfrontiert uns mit unvorhergesehenen Hindernissen und schwerwiegenden Konsequenzen: Es ist die Zeit der roten Telefone. Angesichts der Ausmaße dieser realen Krise werden die in den letzten Jahren geführten Diskurse über VUCA, Disruption und Co. zur Sandkastenspielerei: Mehr Disruption als jetzt war nie. Viele Unternehmen und Führungskräfte können derzeit nur noch reagieren. Aus Macht- wird Hilflosigkeit, Verzweiflung oder gar Resignation scheinen durch. Niemand weiß, wie lange dieser Alptraum dauern wird. Kein Kraut dagegen gewachsen? Doch. (mehr …)
„Das können Sie so oder so sehen.“ Tosendes Gelächter im Raum, einander zunickende Gesichter im Publikum, schon wendet man sich dem nächsten Fragensteller zu. Wir aber halten den Film kurz an und schauen genauer hin: Ein Redner hat soeben auf einen kritischen Hinweis zu seinem Vortrag reagiert und man muss bei allem Wohlwollen sagen, dass seine Replik weder überzeugend ist noch irgendeine inhaltliche Aussage enthält, mit viel gutem Willen könnte man sie als schlagfertig verbuchen. Doch der kritische Einwand bleibt offen, was aber niemanden mehr interessiert (bis auf die Person, die den kritischen Einwand geäußert hat). Wie kann es sein, dass der Redner damit derart erfolgreich durchkommt?
Antwort: Weil er auf der Konferenz der Keynote-Speaker ist. In der Szene gilt der Mann als Koryphäe. Seine Erfolge als ehemaliger Kommunikationschef eines DAX-30-Unternehmens sind Legende. Nun, da er als Berater aktiv geworden ist und seine Bücher zu Bestsellern werden, verleiht er durch seine – gut honorierten – Auftritte als Speaker jeder Veranstaltung den gewissen Glanz. Das weiß man und genau das ist es, was seine eher banalen Ausführungen für das anwesende Publikum zu einem inspirierenden Erlebnis erheben: Was er sagt, hat Relevanz, denn er ist es, der es sagt. Wie kann so etwas funktionieren? (mehr …)
Rund 150 Menschen sind im Saal, als Jens Feuerbach, der eigentlich anders heißt, über einen riesengroßen Flop spricht, den er selbst verursacht hat. Jens ist der zweite Sprecher auf einer sogenannten „Fuckup Night“, in der es darum geht, über persönlich verursachtes Scheitern – im Englischen etwas drastisch als „fuckup“ bezeichnet – zu berichten und aufzuzeigen, was daraus zu lernen ist. Erfunden im Jahr 2012 in Mexico-City, finden Fuckup Nights mittlerweile weltweit in über 300 Städten aus rund 80 Ländern statt. Schon sind erste Unternehmen auf das Format aufmerksam geworden, denn mit der Fuckup Night lässt sich einem alten Thema neuer Schwung verleihen: der Weiterentwicklung der Fehlerkultur. (mehr …)
Weshalb „Warum“ verengt und warum „Wozu“ den Weg weist
„Always start with why“: Vor genau 10 Jahren, im September 2009, hielt der Unternehmensberater Simon Sinek einen Vortrag auf einer TED-Conference unter diesem Titel. Sinek zeigte eindrucksvoll auf, was außergewöhnlich erfolgreiche Unternehmen oder Personen von anderen, höchstens durchschnittlich erfolgreichen Akteuren unterscheidet: Es gelingt ihnen, einen „Purpose“, also den weit in die Zukunft weisenden Zweck bzw. übergeordneten Sinn zu installieren, von dem sich alles andere ableitet. Spätestens mit diesem „TED Talk“ kam der bis auf den heutigen Tag andauernde Hype um den Ausdruck „Purpose“ in Schwung. Mittlerweile kommt kaum eine Diskussion über Führung, Leadership und Inspiration ohne dieses Zauberwort aus – und stets geht es um das „Why“ als Ausgangspunkt. Sie sehen nicht, was es daran zu meckern gibt? Ich aber. Denn ich bin davon überzeugt: Wer nach Purpose und Sinn fragt, sollte gerade NICHT mit „Why“ ansetzen, weil diese Frage gerade nicht in die Zukunft weist. (mehr …)
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