Wollen – Können – Dürfen: Warum Qualifizierungsmaßnahmen manchmal fruchten und sehr oft nicht /#19

von | 15/02/2014 | 2 Kommentare

Schulungen, Trainings, Seminare usw.: Die Unternehmen haben längst erkannt, dass Qualifizierung und Fortbildung erfolgskritisch sind. Der weiter zunehmende Veränderungsdruck, ständig kürzer werdende Produktlebenszyklen, dezentrale Strukturen: Nur eine kleine Auswahl der Herausforderungen, die sich im Unternehmensalltag stellen. Führung, verstanden als direktes Einwirken und enge Kontrolle, funktioniert nicht mehr. Wer es schafft, seine Mitarbeiter zu verantwortungsbewusstem und eigenständigen Handeln zu befähigen, wird zu den Gewinnern im Wettbewerb gehören. Kommunikationsmanagement, kompetentes Verhalten auch unter Druck, verantwortungsbewusstes Entscheiden und Selbstmanagement sind Fähigkeiten, die den Unterschied ausmachen.

Doch schaut man genauer hin, dann verpufft der Trainingseffekt häufig. Und zwar deshalb, weil das Umfeld, bestehend aus etablierten Werthaltungen, Organisationsstrukturen und Prozessroutinen, die Entfaltung neuer persönlicher Verhaltensweisen nicht zulässt. Meine These: Personalentwicklung muss koordiniert sein mit Organisationsentwicklung. Erst das Zusammenwirken von Person und Organisation lässt einen echten Wandel der Unternehmenskultur zu. Aber handwerkliche Fehler und mangelnde Koordination stehen dem entgegen.

Die falschen Leute zum falschen Zeitpunkt beim falschen Training

Ich habe es selbst gehört und nicht nur einmal, wenn ein Personalentwickler zu dem Urteil kommt: „Da haben wir unsere Leute auf das teure Führungskräftetraining geschickt, aber gelernt haben sie praktisch nichts. Als hätte es die Maßnahme nie gegeben, setzen die sich nur selbst in Szene – ohne Rücksicht auf andere.“ Die Entscheidung ist schnell getroffen: Weg mit dem Training und weg dem Trainer! Doch diese Lösung könnte zu kurz gesprungen sein. Ich will in keiner Weise leugnen, dass es durchaus vollmundig daher kommende Trainer gibt, die mit wenig Kompetenz und geringem didaktischen Geschick ihre Teilnehmer mit leeren Phrasen und psychologischen Taschenspielertricks zu beeindrucken versuchen. Doch der Markt darf mittlerweile als weitgehend bereinigt gelten. Die große Mehrheit der Trainer, Coaches und Facilitatoren nimmt ihre Qualifizierungsaufgaben kompetent und gewissenhaft wahr (was nicht bedeutet, dass ich nicht teilweise gravierende Einwände gegen verbreitete Auffassungen der Trainerbezüglich Kommunikation, Organisation und Strategie hätte). Doch sehr viel häufiger als durch schlechte Trainer stehen dem Qualifizierungserfolg Rahmenbedingungen entgegen, die mit dem Training oder den Trainern wenig zu tun haben. Die Flops passieren nicht selten vor dem Training:

  • Qualifizierungsmaßnahme zum falschen Zeitpunkt
    Da wird ein Training gebucht, weil es sich gut anhört. „Konfliktmanagement brauchen wir hier“, findet der Personalentwickler. Schickt den Auftrag an den Trainer, bringt die Teilnehmer (irgendwie) zusammen – und stellt anschließend fest, dass es seit dem Training eher mehr als weniger Konflikte gibt. Des Rätsels Lösung: Der Termin wurde nicht ausreichend mit der Produktionsplanung abgestimmt, sodass die Trainingsteilnehmer just zu dem Zeitpunkt vor Ort fehlten, als Sonderschichten zu fahren waren. Kaum zurück am Arbeitsplatz, wird Frust abgelassen: „Ihr habt Euch eine Woche in der Wellness-Zone ausgeruht und wir haben geschuftet.“ Ironischerweise entsteht damit eine unmittelbare Gelegenheit, die erlernten Konfliktstrategien in der Praxis anzuwenden. Aber solche Konflikte braucht wahrhaftig kein Mensch: Eine bessere Koordination von Produktionsplanung und trainingsbedingten Ausfallzeiten hätte das Problem gar nicht erst entstehen lassen.
  • Die Falschen nehmen teil
    Die gleiche Geschichte: teures Training gebucht und alles ist vorbereitet. Doch plötzlich hagelt es Absagen. Eine Stornierung kurz vor der Veranstaltung hieße, den vollen Preis bezahlen zu müssen, ohne die Trainingsleistung abzurufen. Also werden auf die Schnelle Ersatzteilnehmer gesucht – und gefunden. „Das passt doch eigentlich gut“, redet sich die Personalleitung die Dinge schön: „Frau Schulze ist im kommenden Jahr ohnehin für diesen Qualifizierungsbaustein vorgesehen.“ Dass Frau Schulze derzeit gar nicht in der Position ist, um die vermittelten Skills anzuwenden, übersieht man geflissentlich. Und so nehmen die Schulzes dieser Welt an Maßnahmen teil, die einfach zu früh für sie sind.
  • Training als Eintagsfliege
    Ein Training vermag nur wenig zu bewirken, wenn es eine singuläre Episode bleibt. Nur wenn Qualifizierungsmaßnahmen aufeinander abgestimmt und auf ein definiertes, von allen Beteiligten getragenes Ziel ausgerichtet sind, wird eine nachhaltige Wirkung möglich. Systematisch konzipierte und abgestimmte Schulungsbausteine, die innerhalb angemessener Zeiträume durchlaufen werden, schaffen Ergebnisse. Selbst ein noch so beeindruckend konzipiertes Training bleibt Eintagsfliege, wenn es nicht mit weiteren Maßnahmen verknüpft ist.

Somit kann festgestellt werden, dass Qualifizierungserfolg maßgeblich von seiner zeitlichen Platzierung, seiner Teilnehmerbesetzung und seiner Einbettung in umfassendere Programme abhängt. Doch es gibt einen weiteren limitierenden Faktor, der den Trainingserfolg maßgeblich vereiteln kann, aber mit dem Training nichts zu tun hat: das organisatorische Umfeld.

Das Umfeld entscheidet!

Die bis vor kurzem noch belächelten „Soft Skills“ erfahren unverhoffte Wertschätzung. Motivierende Mitarbeitergespräche führen, Besprechungen effizient moderieren oder Konflikte kompetent managen: Social Skills werden allerorten als notwendig anerkannt. Also ab ins Training und alles gut?

Von wegen. Gar nicht selten beobachte ich, dass insbesondere junge Führungskräfte hochmotiviert und bestens trainiert von ihren Qualifizierungsmaßnahmen zurück in den Alltag kommen – und praktisch nichts vom Gelernten umsetzen. Irgendwas scheint da schief zu gehen. 2 Praxisbeispiele:

  • Tatort Produktionshalle: Da versucht jemand, seine erworbenen Kommunikationsstrategien in einer Konfliktsituation anzuwenden – und wird ausgelacht. Denn der Ton ist rau und darauf ist man sogar noch stolz. „Warst Du auf dem Training? Komm wieder runter, Mann“, grinst der Kollege. Kein Training schafft es, seine Teilnehmer so robust auszustatten, dass sie einem zu schlechter Tradition gewordenen, aggressiven Umgangsstil standhielten.
  • Es findet statt: die wöchentliche Abteilungsrunde. Die frisch gebackene und hoch motivierte Absolventin des Kommunikationstrainings zur Besprechungsmoderation brennt darauf, ihre neu erworbenen Fähigkeiten anzuwenden. Doch was passiert? Der Chef führt gewohnt herrisch durch die Agenda, erteilt sich selbst das Wort, unterbricht andere nach Belieben, beginnt zu telefonieren. Allen Versuchen, die Besprechung anders zu gestalten und neue Kommunikationsmuster auszuprobieren, wird mit Hinhaltetaktik begegnet: „Das klingt interessant, was Sie vorschlagen. Das schauen wir uns an, wenn wir mal etwas Zeit haben.“ Klartext: Vergessen Sie’s, Zeit haben wir hier nie.

Ich treffe immer wieder auf zwei diametral entgegengesetzte Auffassungen, die sich (ein bisschen plakativ) wie folgt beschreiben lassen:

  • Erst kommen Trainings, dann geht es an die Organisation:
    „Bevor wir die Organisation ändern, brauchen wir ganz andere Kompetenzen bei unseren Führungskräften und Mitarbeitern.“
  • Erst die Organisation ändern, Training später:
    „Wir führen neue Kooperationsformen ein. Sobald wir damit fertig sind, konzipieren wir ein Personalentwicklungsprogramm.“

Beide Wege sind ungünstig. Nur aus der Verschränkung von Personal- und Organisationsentwicklung lassen sich Nutzeneffekte für das Unternehmen generieren. Dazu ist eine Veränderungsarchitektur erforderlich, die bereits in einem ganzheitlichen Ansatz die großen Bausteine Personal- und Organisationsentwicklung zusammenführt. Ein derart orchestriertes Veränderungskonzept könnte als erstes Erfolgsbeispiel für eine neue Unternehmenskultur stehen.

2 Kommentare

  1. F.R.Brenk

    Hallo Herr Wolf,
    wieder habe ich mit großem Interesse den Artikel gelesen und finde, Sie haben die Problematik (insbesondere auch durch die praxisnahen Beispiele) sehr gut und nachvollziehbar aufgearbeitet.
    Ganz zu Beginn und in den Tags erwähnen Sie den Begriff ‚Unternehmenskultur‘. Ich denke, hier existiert bei den meisten Unternehmen eine oder die Schieflage (soweit meine Erfahrung). Es wäre schön, zu diesem Thema mehr in Ihrem Block zu hören.

    Herzliche Grüße Franz-Rudolf Brenk

    Antworten
  2. Guido Wolf

    Hallo Herr Brenk, vielen Dank für Ihr Feedback. Und die Sache mit der Unternehmenskultur ist notiert…

    Antworten

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Dr. Guido Wolf,
Kommunikationsforscher

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