„Agenda-Positioning“ als Erfolgsfaktor

Wenn ich das richtig sehe und mir nichts durchgegangen ist, dann könnte mir ein neues Label eingefallen sein: „Agenda-Positioning“. Damit beschreibe ich solche Aktivitäten, die es einzusetzen gilt, um auf einer Meeting-Agenda an günstiger Position zu stehen. Dass ich mit dem Anglizismus fraglos das Klischee bediene, dass Berater permanent versuchen, noch so kleine Ideen mit bedeutsamkeitsheischenden, bevorzugt englischsprachigen Etiketten zu belegen, nehme ich in Kauf. Eine treffende (deutschsprachige) Bezeichnung für den proaktiven (proaktiv: noch so eine Beratervokabel) Umgang damit konnte ich nicht finden. Beginnen möchte ich mit einem Schwank aus dem Leben, der manchem bekannt vorkommen dürfte.

Und wieder nicht drangekommen: eine alltägliche Erfahrung

Da hat das Projektteam alles gegeben: sämtliche Alternativen nochmals gerechnet; alle Zahlen zum wiederholten Male verifiziert; eine perfekte Präsentation für das entscheidende Meeting unter Beachtung aller einzuhaltenden zeitlichen und inhaltlichen sowie gestalterischen Vorgaben angefertigt; sogar den Auftritt in einer Generalprobe geübt; und dann das: Die Vorstandssitzung, auf der die Freigabe des Budgets für den nächsten großen Projektabschnitt erreicht werden sollte, hatte eine übervolle Agenda. Aufgrund welcher Umstände auch immer war das Projekt leider auf den vorletzten Punkt dieser Agenda gerutscht. Zum zweiten Mal war man auf der Vorstandssitzung eigentlich vorgesehen, aber wie schon beim ersten Versuch eine Woche zuvor waren einige Punkte weiter vorn in der Meeting-Agenda länger als eingetaktet besprochen worden. Schlechtes Zeitmanagement, klar. Aber wer wollte das dem Vorstand gegenüber reklamieren?

In der Konsequenz kam diese nicht-Entscheidung einer mittleren Katastrophe gleich. Der IT-Dienstleister, der im nächsten Projektabschnitt wesentliche Aufgaben übernehmen sollte, konnte das bisher eingesetzte, bestens eingearbeitete Programmierer-Team nicht länger freihalten. Dort waren Projekte von anderen Auftraggebern mit dringendem Bedarf bei eindeutiger Beauftragungslage zu bedienen. Da aufgrund der nicht getroffenen Entscheidung die Budgetfreigabe weiterhin fraglich blieb, stand der nächste Projektabschnitt selbst im Fall einer im dritten Anlauf positiv getroffenen Vorstandsentscheidung unter einem schlechten Stern.

Es geht nicht nur um Inhalte und auch nicht nur um eine fetzige Präsentation

Wenn ich mir ansehe, was alles in ein Meeting gepackt wird, dann kann ich eigentlich nur staunen. Innerhalb von 3 Stunden finden sich zuweilen mehr als 20 Themen, die ein Entscheidergremium wie eine Vorstands- oder Geschäftsführungssitzung diskutieren will bzw. soll (der Einfachheit halber spreche ich exemplarisch von einer Vorstandssitzung, meine aber jede Form eines solchen höchstrangigen Entscheidergremiums). Kein Wunder, dass allerorten längst diverse Praktiken zur Vorbereitung und Entlastung der eigentlichen Sitzungszeit eingeführt wurden:

• Jede Entscheidungsvorlage muss nach einem einheitlichen Muster gestaltet werden und ist hinsichtlich ihres Umfangs begrenzt.
• Zusätzliche Informationen sind zwar nicht unbedingt gewünscht, können jedoch in ein „Backup“ gepackt werden, das der eigentlichen Präsentation angehängt werden darf.
• Jede Entscheidungsvorlage muss mit dem berühmten „One-Pager“ beginnen, der als Management Summary die zu entscheidende Frage auf den Punkt bringt und die wesentlichen Argumente pro und contra aufzeigt, in der Regel ergänzt durch eine Kosten-Nutzen-Analyse.
• Die Präsentation ist spätestens 1 Woche vor der Sitzung einzureichen (wird bedauerlicherweise dennoch nicht gelesen).
• Soll man persönlich präsentieren, muss man etwas vor der geplanten Zeit zum Meeting erscheinen und sich in der Nähe des Sitzungsraums bereithalten. Man wird dann hereingebeten – oder auch nicht, wenn man wie im zugrundeliegenden Fall Pech hat.
• etc.

Manche dieser Praktiken bereiten durchaus Schwierigkeiten. Obwohl ich das schon häufig gemacht habe, fällt es auch mir immer wieder schwer, meine Klienten dabei zu unterstützen, eine komplexe inhaltliche Fragestellung im vorgeschriebenen One-Pager zusammenzufassen und in wenigen weiteren Folien näher auszuführen – gegenüber einem fachfremden Publikum, wie hervorzuheben ist. Denn die meisten Themen können einem Vorstand in ihrer inhaltlichen Differenzierung gar nicht geläufig sein. Also quält man sich bereits hier zu einem Kompromiss, bei dem zähneknirschend manch wichtiger Aspekt ausgelassen oder eben in das berühmte Backup geschoben wird. Das alles tut nicht nur weh, es macht ziemlich viel Arbeit.

Obendrein gibt es bei weniger erfahrenen Projektleitern nicht selten das Bedürfnis, die Präsentation probeweise vorzuführen, sozusagen als Generalprobe. Anschließend wird nochmals an den Folien gefeilt, werden die Argumente modifiziert, werden Grafiken oder Abbildungen neu gestaltet – weiterer Aufwand entsteht.

Und dann die große Enttäuschung: Man kommt gar nicht erst dran.

Sein Schicksal selbst in die Hand nehmen: Agenda-Positioning

Es sollte klar geworden sein, dass es neben allen inhaltlichen und gestalterischen Vorbereitungen eben auch darauf ankommt, sein Thema möglichst gut auf der Agenda platzieren zu können. Um es ganz klar zu sagen: „Gut“ heißt hier: möglichst früh, wenn auch nicht unbedingt an erster Stelle (darauf komme ich gleich zurück). Ich sehe letztlich nur 2 Wege, um dies zu erreichen:

• 1. Möglichkeit: Vorstand ansprechen
  In der Regel gibt es ein Mitglied des Entscheidungsgremiums, das thematisch zuständig ist, allein deshalb, weil die Projektleitung aus diesem Vorstandsressort kommt. Meistens ergibt sich die Zuständigkeit aus der Besetzung des entsprechenden Lenkungs- oder Steuerungsausschusses, in dem häufig ein Vorstandmitglied als „Sponsor“ o.ä. wirkt. Insofern bietet es sich an, im Vorfeld rechtzeitig mit diesem Vorstandsmitglied zu sprechen und darum zu bitten, auf der Agenda möglichst weit vorne platziert zu werden.
• 2. Möglichkeit: Assistenz ansprechen
  Es kann hilfreich sein (und manchmal ist es sogar der bessere Weg), die für die Steuerung der Vorstandssitzung zuständige Assistenz anzusprechen und um eine gute Platzierung zu bitten.

Ich räume ein, dass es sich um ein Vorgehen handelt, mit dem man notwendig andere Themen bzw. Projekte dem Problem aussetzt, nicht mehr behandelt zu werden. Und spätestens wenn sich alle um ein für sie bestmögliches Agenda-Positioning im hier geschilderten Sinn bemühen, ist man wieder am Anfang angekommen. Denn die eigentliche Ursache bleibt durch Agenda-Positioning ungelöst: Die Meetings werden zu voll gepackt und Meeting-Disziplin sowie Zeitmanagement bieten durchaus Verbesserungspotential (um es vorsichtig auszudrücken). Das zu ändern liegt jedoch bei den eigentlichen Akteuren, nämlich dem Vorstand selbst. Wäre übrigens gar nicht so schwer und hätte erhebliche Vorteile…

Ein Tipp zum Schluss: die „erster-Punkt-Falle“ vermeiden

Wer nun denkt, dass es toll wäre, gleich der erste Punkt auf einer Agenda zu sein, irrt leider oftmals. Immer wieder mache ich die Entdeckung, dass noch so sitzungserfahrende Manager nicht in der Lage sind, ihre zu Beginn meistens noch recht ausgeprägte Diskussionsfreude zu steuern. Das führt dazu, dass der erste inhaltliche Punkt auf einer Agenda (also jener nach Erledigung etwaiger Formalia) die meiste Aufmerksamkeit genießt. Plötzlich werden Details hinterfragt, wird eigene (aber nicht immer vorhandene) Fachexpertise eingebracht und längst diskutierte Aspekte werden neu aufgerollt. Wenn man ganz viel Pech hat, wird das eigene Thema zum Schlachtfeld irgendwelcher politischer Spiele. Das hat mit Rationalität meistens nicht mehr viel zu tun, kann sich aber verheerend auswirken. Deshalb halte ich es für sinnvoll, sein Thema möglichst auf Platz 3 oder 4 der Agenda setzen zu lassen. In diesem Sinn empfehle ich, im Rahmen einer Entscheidungsvorbereitung auch die Positionierung auf der Agenda zu berücksichtigen.