Weshalb „Warum“ verengt und warum „Wozu“ den Weg weist
„Always start with why“: Vor genau 10 Jahren, im September 2009, hielt der Unternehmensberater Simon Sinek einen Vortrag auf einer TED-Conference unter diesem Titel. Sinek zeigte eindrucksvoll auf, was außergewöhnlich erfolgreiche Unternehmen oder Personen von anderen, höchstens durchschnittlich erfolgreichen Akteuren unterscheidet: Es gelingt ihnen, einen „Purpose“, also den weit in die Zukunft weisenden Zweck bzw. übergeordneten Sinn zu installieren, von dem sich alles andere ableitet. Spätestens mit diesem „TED Talk“ kam der bis auf den heutigen Tag andauernde Hype um den Ausdruck „Purpose“ in Schwung. Mittlerweile kommt kaum eine Diskussion über Führung, Leadership und Inspiration ohne dieses Zauberwort aus – und stets geht es um das „Why“ als Ausgangspunkt. Sie sehen nicht, was es daran zu meckern gibt? Ich aber. Denn ich bin davon überzeugt: Wer nach Purpose und Sinn fragt, sollte gerade NICHT mit „Why“ ansetzen, weil diese Frage gerade nicht in die Zukunft weist. (mehr …)
Ein Werbeblock (bzw. -blog) anlässlich der Veröffentlichung eines neuen Methoden-Buches
Am Anfang steht die Sinn-Frage: „Wohin wollen wir?“ „Was tragen wir zum Wohlbefinden unserer Kunden bei?“ „Welche Grundüberzeugungen und welche Werte teilen wir?“ „Worin liegen unsere Stärken als Team?“ „Wie können wir gute Nachwuchskräfte davon überzeugen, bei uns zu arbeiten?“ Fragen wie diese stellen sich alle Organisationen. Obwohl sehr unterschiedlich motiviert und sicherlich spezifisch ausgerichtet wird nicht nur einmal im Leben einer Organisation nach dem Sinn gefragt. (mehr …)
Eine aktuelle Fundamentalkategorie aus wissenssoziologischer Sicht
Ab und zu – vielleicht sogar zu selten – werden in den Unternehmen die großen Fragen gestellt. „Wo werden wir in 5 Jahren stehen?“ „Warum sollten junge High Potentials bei uns arbeiten wollen?“ „Was unterscheidet uns wirklich von den Wettbewerbern? „Welche Grundüberzeugungen und welche Werte teilen wir?“ „Wie und mit welchen neuen Lösungen können wir neue Kunden gewinnen?“ (mehr …)
Das habe ich nicht nur einmal erlebt: Im selben Unternehmen finden sich in einer Art Parallelexistenz mehrere Statements, von denen jedes für sich eine Deklaration grundsätzlicher Positionen darstellt. Ein anonymisiertes Praxisbeispiel:
- Aussage im Vision-Mission-Statement: „Die Zufriedenheit unserer Kunden ist unser höchstes Ziel.“
- Aussage in den Führungsgrundsätzen: „Unsere Mitarbeiter sind unser höchstes Gut. Ihre Zufriedenheit ist unser höchstes Ziel.“
- Aussage im Nachhaltigkeitsleitbild: „Der Schutz der natürlichen Ressourcen ist unser höchstes Ziel.“
Lauter höchste Ziele – in ein und demselben Unternehmen. Dabei ist es ein bisschen wie beim guten alten Highlander: Es kann nur einen geben. Wer Highlander nicht kennt, bleibe im metaphorischen Hochland, aber wechsle zur Bergwelt: Auf unserer Erde gibt es nur einen höchsten Berg. Wenn also in ein und demselben Unternehmen mehrere höchste Ziele nebeneinander stehen, dann stellt sich sofort als abgewandelte Mount-Everest-Frage: Welches Ziel ist denn nun das höchste? (mehr …)
„Grenzen“: In vielen Organisationen ist der Ausdruck eher negativ belegt. „Wir müssen unsere selbst gesetzten Grenzen überwinden!“, ruft es aus dem Vorstand, gepolt auf Gewinnsteigerung und Wachstum. Vermutlich müsste man ziemlich lange warten, bevor eine „Grenze“ als positive Gegebenheit betont wird, z.B. so: „Gut, dass wir an diese Grenze gestoßen sind. Das hilft uns sehr.“ Grenze ist unsexy! Umso interessanter ist jedoch, dass gerade in organisationsinternen Kontexten sehr wohl auf Existenz und Einhaltung von Grenzen bestanden wird. Und zwar insbesondere dann, wenn es um die Absicherung der eigenen Zuständigkeiten geht. Deshalb 3 Thesen zur Funktion der „Grenze“. (mehr …)
