Risikomanagement ist längst selbstverständlicher Teil der Unternehmenssteuerung geworden. Waren es bis Ende der 1990er Jahre eher die Finance-Bereiche, die sich mit in der Hauptsache finanziellen Risiken auseinandersetzten, so entwickelten sich spätestens mit den 2000er Jahren auch in anderen Bereichen methodische Anwendungen des Risikomanagements. Qualitäts-, Umwelt- oder Gesundheitsmanagement, um nur einige zu nennen, setzen sich seitdem mit Risiken und Chancen auseinander. Auch die internationalen Standards der „International Organization for Standardization (ISO)“ griffen das Thema auf – in spezifischen Standards wie der ISO 31000 zum Risikomanagement und in jüngerer Zeit durch eine deutliche Hervorhebung des Themas in den weltweit anerkannten Standards wie beispielsweise zum Qualitäts- oder Umweltmanagement. (mehr …)

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„Unsere Kunden verstehen so etwas nicht.“ „Mitarbeiter muss man über organisatorische Änderungen mit einem Satz PowerPoint-Folien informieren, das reicht dann.“ „Mit Hilfe unserer Marktforschungsdaten können wir exakt vorhersagen, wie sich die Absatzzahlen entwickeln.“ Derlei Sätze schon gehört? Und dann auf die Begründung befragt? Da kommt in aller Regel nicht viel: „Das weiß man doch!“ Im Duktus finaler Selbstverständlichkeit fundamentieren solche Aussagen, die ich als „unkorrigierbare Annahmen“ oder auch als „Glaubenssätze“ bezeichne, ein fest verankertes Weltbild, das geradezu hermetisch abgesichert ist. Dieses Weltbild und damit die es aufrechterhaltenden unkorrigierbaren Annahmen widerstehen jeder kritischen Frage und bleiben selbst dann existent, wenn es unleugbare Widersprüche oder sogar entgegengesetzte Fakten gibt. Es dürfte leicht einzusehen sein, dass dies zu gravierenden Problemen führen kann. (mehr …)

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Verbesserungspotentiale aus kommunikativer Sicht

Seit jeher gehören die systematische Risikoerfassung und -bewertung zu den Kernaufgaben der Unternehmensleitungen. Weitreichende strategische Entscheidungen, organisatorische und prozessuale Festlegungen, aber auch bilanzielle Rückstellungen oder die Höhe von Versicherungspolicen: Die Liste der Implikationen einer Risikobewertung ließe sich noch lange fortsetzen. Umso notwendiger ist es, dass das Instrumentarium zum Risikomanagement selbst höchsten Ansprüchen genügt: Nur solche Risiken lassen sich managen, die überhaupt identifiziert und angemessen bewertet wurden. Das scheint allerorten angekommen: Selbstbewusst weisen Unternehmen darauf hin, dass ihr Risikomanagement auf hohem Niveau betrieben werde. Aber stimmt das eigentlich? (mehr …)

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Dr. Guido Wolf,
Kommunikationsforscher

Unternehmensberater – Trainer – Moderator – Coach

Institutsleitung conex.

Institut für Consulting, Training, Management Support

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