Ein Produkt oder eine Dienstleistung hat nicht einfach Qualität oder nicht. „Qualität“ ist vielmehr ein Urteil, das sich ergibt aus dem Vergleich der Eigenschaften eines Produkts mit den kundenseits gestellten Anforderungen. Diesem Qualitätsurteil gehen vielfältige kommunikative Sequenzen voraus, deren Gelingen und Ergebnisübermittlung für die Beurteilung maßgeblich sind. Zugespitzt lässt sich daraus folgern, dass Qualität (auch) kommunikativ erzeugt wird. Dieser 1. Teil zeigt auf, an welchen Stellen besonders folgenreiche Kommunikationsprozesse stattfinden.

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Der Tenor in Mitarbeiterbefragungen beliebiger Unternehmen: „Unser Problem ist die Kommunikation“; „Hier wird zu wenig kommuniziert“; „Man kriegt keine Info“. Allerorten findet sich die interne Kommunikation als ein Top 3 Problem. Die Kritik zielt jedoch fast immer auf die Kommunikation, die permanent ausgeführt wird, nämlich die Prozesskommunikation. Diese ist ein enormer Hebel zur Erzeugung von Effektivitäts- und Effizienzgewinnen. Wer-den aus den (leider sehr häufig berechtigten) Klagen die falschen Schlüsse gezogen, dann bleibt es lediglich bei Verbesserungen der Zentralkommunikation. Auch diese Verbesserungen mögen ihre Berechtigung haben, aber die allgegenwärtige Prozesskommunikation, in der es hakt, bleibt weiterhin sich selbst überlassen.

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Tiefgreifende Veränderungen können nur durch ein umfassendes Kommunikationskonzept gelingen. Darin sind sich vermutlich alle einig. Dass dabei der alltäglichen Kommunikation eine tragende Rolle zukommt, ist vermutlich kaum noch konsensfähig. Doch lässt sich die bei Change-Projekten immer wieder festgestellte Implementierungslücke nur schließen, wenn die Veränderung ihren (kommunikativen) Weg ins echte Leben findet.

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Übliche Angebote zur Führungskräfteentwicklung basieren auf der Annahme, dass Führung durch unmittelbare Einflussnahme stattfindet. Das trifft jedoch heutzutage angesichts einer enorm beschleunigten Welt mit sich weiter steigender Komplexität kaum noch zu. Führung muss in weit stärkerem Maße als noch vor wenigen Jahren zu Kontext-Management werden. Das Beschreibungsprinzip der Emergenz lässt sich als orientierende Leitidee sehr gut nutzen.

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Werden Change-Manager in einem großen und bedeutsamen Veränderungsprojekt mit Widerstand konfrontiert, so reagieren sie nicht selten mit Wut. Auch wenn das menschlich oftmals nachvollziehbar ist, so ist es dennoch inadäquat. Denn Widerstand ist eine wertvolle Ressource – wenn sie evident und damit verhandelbar wird.

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Dr. Guido Wolf,
Kommunikationsforscher

Unternehmensberater – Trainer – Moderator – Coach

Institutsleitung conex.

Institut für Consulting, Training, Management Support

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