Teil 2: Prinzipien, Ansätze und Maßnahmen zur Mitigation – der „Corona-Leuchtturm“
Corona und kein Ende. Trotz allem dürfte sich in den meisten Unternehmen eine neue, von niemandem gewollte Krisen-Normalität eingestellt haben. Kurzarbeit, Home-Office oder weiterhin (und dann sehr oft unter sehr hohem Druck) an der Maschine, im Lager, am Steuer eines LKW oder mit Patienten die Arbeit fortsetzen: Wir kommen langsam an und richten uns ein. In dieser Krisen-Normalität, die einem Reset gleichkommt, halten wir so gut es geht die Dinge zusammen und versuchen, bestmöglich unseren Aufgaben nachzukommen. Dabei gilt es jedoch, bei aller Improvisationsnotwendigkeit keine neuen Probleme zu produzieren. Im Gegenteil, es sollte unser Anliegen sein, die Auswirkungen der Krise möglichst gering zu halten. Genau das meint „Mitigation“: Linderung, Entschärfung, Abschwächung. Wie das konkret aussehen kann, sei anhand der Leuchtturm-Metapher näher erläutert. (mehr …)
Neue Zielgruppen für die interne Kommunikation
„Waaaas? Rund 50%?“ Die Verantwortliche für die interne Kommunikation staunte nicht schlecht, als sie erfuhr, dass in der Produktion fast die Hälfte aller Mitarbeiter keine fest angestellten, sondern externe Fachkräfte waren. Davon waren die meisten als Zeitarbeitnehmer zwar nur über einen bestimmten Zeitraum beschäftigt und der Rest als wiederkehrender Dienstleister (z.B. für Instandhaltungstätigkeiten) oder als Werkverträgler in Projekte eingebunden. Aber die „Zugehörigkeit“ vieler dieser „externen Internen“ zum Unternehmen war oftmals deutlich länger als gedacht. Genau diese Zielgruppe aber spielte im besagten Unternehmen keinerlei Rolle für die interne Kommunikation: Sie wurde schlicht übersehen. Vor dem Hintergrund der Digitalisierung dürfte sich das Thema noch weiter zuspitzen. (mehr …)
Teil 3: Ideale Verhältnisse in der Beispiel GmbH
Nehmen wir mal an, alles stünde zum Besten mit der internen Kommunikation. Wie sähe das aus? Woran wäre zu denken und welche Maßnahmen wären umgesetzt? Ich möchte ein Szenario idealer Verhältnisse anhand der Fallstudie der „Beispiel GmbH“ skizzieren.
Die Fallstudie ist also konstruiert, basiert aber auf konkreten Erfahrungen, die in Projekten für reale Unternehmen gewonnen wurden. Um den Rahmen nicht zu sprengen, werde ich mich auf 3 Aspekte des internen Kommunikationsmanagements konzentrieren:
- Besprechungen und Meetings
- Prozesskommunikation
- Kommunikationsmanagement und Kommunikationstrainings.
Zuvor ist es jedoch erforderlich, das Unternehmen „Beispiel GmbH“ vorzustellen. (mehr …)
Teil 2: Ressource Kommunikation und die Rolle der Kommunikationsabteilung
Es ist geradezu bedrückend feststellen zu müssen, mit welcher Naivität die Ressource „Kommunikation“ in den meisten Unternehmen behandelt wird. Ich beziehe dies vorrangig auf jene Formen interner Kommunikation, die unter „Prozesskommunikation“ zu fassen sind. Denn für die Zentralkommunikation, also solche Kommunikation, die als „Stimme der Unternehmensleitung“ über verschiedene Medien und Kanäle fungiert und sich grundsätzlich an alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Unternehmens richtet, gilt der Befund der Naivität keineswegs: Zentralkommunikation ist (glücklicherweise) längst als ein wesentliches Instrument der Unternehmensführung anerkannt. Deshalb finden sich nicht mehr nur in großen und sehr großen, sondern zunehmend auch in mittelständischen Unternehmen auf interne Kommunikation spezialisierte Organisationseinheiten mit direkter Berichtslinie zur Unternehmensleitung. (mehr …)
„Wer unsere interne Kommunikation macht? Die macht unsere Kommunikationsabteilung.“ Kennen Sie diese Antwort? Ich höre sie ziemlich häufig, insbesondere in großen Unternehmen, die eine „Kommunikationsabteilung“ eingerichtet haben. Mit großem Selbstbewusstsein geben die Profis in den Kommunikationsabteilungen übrigens dieselbe Antwort. Das Besondere an dieser Antwort: Sie ist beinahe komplett unzutreffend. Noch bemerkenswerter sind aber die Konsequenzen, die aufgrund dieser Fehleinschätzung gezogen werden. (mehr …)
