Teil 2: Integrity als Element der Nachhaltigkeitsstrategie
Was bisher geschah bzw. aufgezeigt wurde (siehe Teil 1, hier):
- Compliance ist notwendig – aus handfesten strategischen Gründen, denn die Einhaltung von Gesetzen und anderen Vorgaben ist in den Augen relevanter Stakeholder längst zu einem differenzierenden Merkmal geworden.
- Compliance braucht klare Regeln, qualifizierte Ansprechpartner und definierte Berichtswege. Anderenfalls herrschen Intransparenz, Entscheidungsangst und Handlungsunsicherheit, was in ziemlich beschleunigten Zeiten nicht weiterhilft.
Und doch ist auch ein ausgeklügeltes, vermeintlich gut implementiertes Compliance-System kein Garant gegen Straftaten: Es braucht eine tief in der Organisationskultur verankerte Haltung der Integrität. Damit ist eine ethisch grundierte Einstellung gemeint, die das persönliche wie unternehmerische Handeln an klaren, auf das Gemeinwohl ausgerichteten Werten orientiert. (mehr …)
Teil 3: Testen – Lernen – Explorieren
Auch schon Corona-müde? Hilft aber nicht, denn es wird noch dauern, bis so etwas wie Normalbetrieb stattfinden kann. Mir scheint, als sei die begonnene Zeit der allmählichen Lockerungen fast schwerer zu ertragen, als es der Lockdown war. Unweigerlich schaut man auf die Unterschiede, die sich auftun: Warum darf man in jener Branche „x“, wenn wir in unserer Branche lediglich „y“ dürfen? Wieso ist mir nicht „z“ erlaubt, obwohl das in anderen (Bundes-) Ländern möglich ist? Wieder einmal zeigt sich, dass Neid wie auch das Gefühl der eigenen Benachteiligung – zu Recht oder zu Unrecht empfunden – sehr wirksame Motive werden können. Corona-Bewältigungs-Management wird noch mehr als bisher zu Emotionsmanagement. Doch das sollte niemanden überraschen. (mehr …)
Teil 2: Prinzipien, Ansätze und Maßnahmen zur Mitigation – der „Corona-Leuchtturm“
Corona und kein Ende. Trotz allem dürfte sich in den meisten Unternehmen eine neue, von niemandem gewollte Krisen-Normalität eingestellt haben. Kurzarbeit, Home-Office oder weiterhin (und dann sehr oft unter sehr hohem Druck) an der Maschine, im Lager, am Steuer eines LKW oder mit Patienten die Arbeit fortsetzen: Wir kommen langsam an und richten uns ein. In dieser Krisen-Normalität, die einem Reset gleichkommt, halten wir so gut es geht die Dinge zusammen und versuchen, bestmöglich unseren Aufgaben nachzukommen. Dabei gilt es jedoch, bei aller Improvisationsnotwendigkeit keine neuen Probleme zu produzieren. Im Gegenteil, es sollte unser Anliegen sein, die Auswirkungen der Krise möglichst gering zu halten. Genau das meint „Mitigation“: Linderung, Entschärfung, Abschwächung. Wie das konkret aussehen kann, sei anhand der Leuchtturm-Metapher näher erläutert. (mehr …)
Das wurde auch Zeit: Die nächste Sau ist gefunden, um sie durch’s Führungskonzepte-Dorf zu treiben. Sie trägt den Namen „Generationsgerechtes Führen“. Gemeint ist, dass Führungskräfte ihren bislang gegenüber den älteren Mitarbeitern praktizierten Führungsstil auch auf die jungen Menschen, die zunehmend in die Unternehmen und Organisationen eintreten, anpassen sollen. Denn, so die Argumentation, mit der neuen Generation der Nachwuchskräfte komme ein Wertewandel ins Spiel, der handfeste Auswirkungen auf die Entscheidung für oder gegen einen potentiellen Arbeitgeber habe. Wenn also die Unternehmen an jungen Fachkräften interessiert seien, müssten sich die Führungskräfte an die neue Erwartungshaltung anpassen und von nun an ihr Führungshandeln generationsgerecht gestalten.
Wirklich? (mehr …)
Endlich mal sind sich alle einig: Führungskräfte sind der Schlüssel zu einer effizienten und effektiven Organisation. Deshalb investieren Unternehmen eine Menge Ressourcen in Maßnahmen zur Personal- und Führungskräfteentwicklung. Schließlich sollen die für notwendig erachteten Skills, Qualifikationen und Einstellungen verankert werden. Nachdenklich stimmt jedoch, dass in vielen Unternehmen die Führungskräfte aus Sicht der Geführten alles andere als gut abschneiden. Wie kann das sein?
Ich möchte aufzeigen, dass die große Mehrheit der Qualifizierungsmaßnahmen der unhinterfragten Annahme folgt, Führung würde im unmittelbaren Kontakt ausgeübt. Genau das trifft aber nur sehr eingeschränkt zu. (mehr …)
