Silberhochzeit: Eine Zwischenbilanz zu Qualitätsmanagement und Managementqualität_#36

von | 17/07/2015 | 2 Kommentare

Es war der 5. Juli 1990, mein vierter Arbeitstag als angestellter Unternehmensberater, als ich mittags zum Chef gerufen wurde. Ein bereits betreuter Beratungskunde hatte sich mit einer unerwarteten Anfrage an meinen neuen Arbeitgeber gewendet: Ob man denn auch zum Thema „Qualitätssicherung und Qualitätssicherungssystem nach ISO 9001“ beitragen könne? Ruckzuck war ein neues Projektteam gegründet, das im Wesentlichen aus meinem Chef und mir bestand. Ich wusste weder, um was es ging (meinem Chef ging es kaum anders), noch konnte ich ahnen, dass damit ein Thema in mein Leben trat, das mich nicht mehr losgelassen hat. Und ob Sie es glauben oder nicht: Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätsmanagementsysteme (seit rund 20 Jahren ist der Term „Qualitätssicherung“ durch „Qualitätsmanagement“ ersetzt) haben mich von Anfang an begeistert!

Mit Qualität überzeugen – den Vertrauensvorschuss rechtfertigen

25 Jahre sind seit jenen Julitagen vergangen, fast auf den Tag genau. Meine Begeisterung hat eigentlich eher zu- als abgenommen. Ich finde es immer noch faszinierend, Unternehmen bei der Suche nach neuen Antworten auf durchaus altbekannte Fragen zu unterstützen. Beispiele:

  • Was erwarten unsere Kunden von uns und unseren Produkten?
  • Wie können wir das herausfinden und wie lassen sich aus den Erkenntnissen Lösungen gewinnen, die unsere Kunden begeistern?
  • Wie können wir unsere internen Abläufe und Methoden bestmöglich koordinieren, sodass wir zuverlässig, schnell und gleichzeitig jederzeit anpassungsbereit agieren, sobald sich neue Erkenntnisse ergeben?

Finden Sie diese Fragen originell oder überraschend? Ich nicht: Qualität sollte eine Selbstverständlichkeit sein. Kauft ein Kunde ein Produkt oder eine Dienstleistung, so kann er zum Zeitpunkt des Kaufs oft nicht ausreichend einschätzen, ob seine Erwartungen eingelöst werden. Das stellt sich erst im Laufe der Zeit, also bei der Benutzung des Produkts, heraus. Mit dem Kauf erbringt ein Kunde zunächst einen Vertrauensvorschuss. Werden seine Erwartungen erfüllt oder gar übertroffen, sieht er sein Vertrauen gerechtfertigt: Das Qualitätsversprechen wurde eingelöst. Wird er jedoch enttäuscht, dann kann das erhebliche Folgen haben. Noch mehr als zu früheren Zeiten sind enttäuschte Kunden heutzutage ein Risiko. Wer seine negativen Erfahrungen teilen will, greift auf vielfältige Kommunikationskanäle mit ungeheurer Reichweite zu. Deshalb (und aus manch anderen Gründen) ist Qualität etwas, das kein Unternehmen dem Zufall überlassen darf.

Niemand möchte jedoch auf Zufall oder Glück angewiesen sein, wenn er ein Produkt erwirbt oder eine Dienstleistung in Anspruch nimmt: Weder als Krankenhauspatient noch als Fluggast noch als Bediener einer Bohrmaschine wollen wir allein auf das Glück angewiesen sein, dass just heute die OP-Standards bezüglich der Hygiene eingehalten werden, dass das Flugzeug ausnahmsweise technisch abgesichert ist oder wir bei Inbetriebnahme der Bohrmaschine zufälligerweise keinen Stromschlag erhalten.

Qualität als Ergebnis absichtsvollen Handelns in einer Organisation sicherzustellen ist eine komplexe Aufgabe. Je größer und differenzierter die Organisation aufgestellt ist, desto vielfältiger sind die Strukturen und Prozesse, die indirekt oder direkt die Qualität der Ergebnisse beeinflussen. Es braucht nicht viel Fantasie für die Gewissheit, dass ein systematischer Ansatz, der die gesamte Organisation über alle Bereiche und Hierarchien einbindet, unabdingbar ist. Einen solchen Ansatz bezeichnet man auch als „Qualitätsmanagementsystem“ (QM-System). Wie ein Betriebssystem sorgt es dafür, dass die angestrebte Qualität systematisch erreicht wird – Tag für Tag.

Qualität prima …

Seit den frühen 1990er Jahren haben sich sehr viele Unternehmen daran gemacht, ihre Abläufe und Strukturen mithilfe eines QM-Systems (neu) zu koordinieren und auf einen höheren Reifegrad zu heben. Manche tun sich gar nicht schwer damit, denn aufgrund einer langen Qualitätstradition“ verfügen sie bereits über ausgezeichnete Voraussetzungen für ein wirksames QM-System.

Doch solange Qualität nicht als permanenter Anspruch in den alltäglichen Abläufen konkret und nachweisbar erzeugt wird, bleibt ein QM-System abstrakt und am Ende unwirksam. Mit leichtem Pathos wird dies formuliert als „Das QM-System muss gelebt werden.“

Stimmt, aber das kann anstrengend werden. Denn die Beachtung der vereinbarten Prozeduren bedarf immer auch persönlicher Disziplin und Konsequenz. Spätestens dann, wenn Zielkonflikte oder auch Nachlässigkeiten auftreten, kommt die Führung ins Spiel: Fordert das Management konsequent die Einhaltung der selbst definierten Qualitätsstandards ein? Damit einher geht die Frage nach dem Commitment des Managements, das auch in Sachen Qualität eine Vorbildrolle wahrzunehmen hat. Pointiert gefragt: Wie tragen eigentlich die Manager selbst zur Qualität bei?

… Managementqualität mangelhaft?

Genau hier findet sich ein Problem, das sich bedauerlicherweise auch nach 25 Jahren keineswegs erledigt hat. Qualitätsmanagement setzt Managementqualität voraus. Es macht mich nach wie vor fassungslos, wenn Manager bis auf Geschäftsführungs- bzw. Vorstandsebene gegenüber dem Qualitätsmanagement so tun, als hätten sie damit nichts zu tun. Ablehnung und Widerstand werden allerdings selten offen geäußert, denn dann fiele man auf. Es sind eher die selbst begangenen, gleichwohl aber von Mitarbeitern beobachteten Verstöße gegen Geist und Buchstaben von Qualitätsstandards, in denen eine die ablehnende Haltung zum Ausdruck kommt. „Die predigen Wasser und trinken Wein“: Wenn Mitarbeiter zu dieser Erkenntnis kommen, dann dauert es nicht lang und sie folgen diesem denkbar schlechten Vorbild. Niemand braucht sich dann noch zu wundern, wenn das einst feierlich zertifizierte QM-System keinen konkreten Nutzen stiftet. Wie ein Zombie existiert es in einer Parallelwelt, die weitgehend abgekoppelt vom realen Tagesgeschäft ihr Dasein fristet.

Qualitäter wissen das alles schon seit vielen Jahren. Nicht wenige haben sich aufgerieben bei ihren verzweifelten Versuchen, das Management ihrer Organisation doch noch für das zu motivieren, was ein selbstverständliches Anliegen sein müsste: das unbedingte und vorbildhaft gelebte Engagement für Qualität. Resigniert heißt es am Ende: „Der Fisch stinkt vom Kopf.“ Ich gehe davon aus, dass sich das auch in den nächsten 25 Jahren nicht ändern wird. Was mich jedoch nicht davon abhält, meine Verbindung aufrechtzuerhalten: Eine Scheidung kommt nicht in Frage.

2 Kommentare

  1. Andreas Niehoff

    Lieber Guido,
    Stimmt natürlich. Aber war es nicht auch der Zwang zur Zertifizierung und die damit verbundenen formalen Anforderungen, die das Thema in Parallelwelt gedrängt und bei der Unternehmensleitung zu Akzeptanzverlust geführt haben? Nach dem Motto: „Ok, wir brauchen das Zertifikat, aber ob wir damit die Qualität managen können?“
    Beste Grüsse
    Andreas

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  2. Dr. Guido Wolf

    Lieber Andreas, es trifft in vielen Fällen sicherlich zu, dass die extrinsische Motivation durch das Zertifikat das möglicherweise ursprünglich vorhandene Qualitäts-Commitment der Geschäftsführungen und Vorstände verdorben hat. Hinzu kommt, dass mancher Zertifizierungsauditor durch fragwürdiges Vorgehen und unverhältnismäßige Betonung von Formalia etc. die Akzeptanz zusätzlich herabsetzt.

    Doch selbst wenn all das zuträfe: Wäre das am Ende nicht eine ziemliche Bankrotterklärung? Anhand des berühmt-berüchtigten Führerscheinbeispiels illustriert: Wer bei der Fahrprüfung nicht richtig rangenommen wird, versucht (hoffentlich) dennoch, ein rücksichtsvoller und vorausschauender Autofahrer zu sein.

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