Wie ein Kontextwechsel die Säuglingssterblichkeit dramatisch reduzieren konnte
In den späten 1870er Jahren nahm sich der Arzt Stephane Tarnier einen Tag frei. Statt in das Geburtskrankenhaus für mittellose Frauen in Paris, die Maternité de Paris, ging er in den Zoo. Zufällig entdeckte Tarnier zwischen Elefanten- und Reptiliengehege einen Brutkasten für Hühnereier. Er blieb stehen und schaute zu, wie die frisch geschlüpften Küken im warmen Brutkasten umhertapsten. Und da kam ihm die Idee. (mehr …)
Es ist keineswegs trivial, Kommunikation zu messen und zu bewerten. Zwischenmenschliche Prozesse sind keine naturwissenschaftlich basierten Phänomene, die sich physikalisch oder chemisch messen lassen. Und sie sind auch nicht unmittelbar betriebswirtschaftlich zu erfassen, sodass finanzmathematische Prozeduren ebenso wenig in Frage kommen. Die zumeist übersehene Erkenntnis lautet: Kommunikation lässt sich nur durch Kommunikation messen und bewerten. (mehr …)
Wenn geschlossene Besprechungskreise zu esoterischen Zirkeln werden
Geschlossene Besprechungskreise in Unternehmen sind esoterische Zirkel? Diese Gleichsetzung dürfte bereits den Tatbestand einer mittelschweren Beleidigung erfüllen: Selbstverständlich treffen sich Menschen in homogenen Gruppen zu Meetings. Vorstandssitzung, Geschäftsführerbesprechung, Bereichsleiterrunde, Projekt-Meeting, Techniker-Zirkel oder Change-Management-Task Force: lauter geschlossene Besprechungskreise. Das war immer so, das ist sinnvoll und das soll auch so bleiben. Was daran soll esoterisch sein? (mehr …)
Klagen und Verzeihen in Organisationen
Nach dem Meeting; auf dem Weg zur Kantine; am Kaffeeautomaten: Sie findet immer statt, denn sie findet ihren Raum. In jeder Organisation. Und sie hat alles Recht auf ihrer Seite: die Klage. (mehr …)
Verstehen, Handlungsspielräume und Selbstwirksamkeit motivieren zur Change-Unterstützung
Für alle Veränderungsvorhaben gilt: Am Ende zählen Resultate. Doch bleibt jede noch so ausgeklügelte Change- Strategie Makulatur, wird sie nicht engagiert umgesetzt. Erst die konsequente Anwendung der neuen Ausrichtung in alltäglicher Praxis vermag die erwünschten Resultate und Wirkungen zu erzielen. Allein: Mitarbeiter können nur dann etwas umsetzen, wenn sie wissen, was von ihnen erwartet wird – und wenn sie dazu bereit sind. (mehr …)
Mit Großgruppenkonferenzen den Change-Prozess treiben
Da ist er, der Stein. Faustgroß, cremefarben, eine Seite der glatten Oberfläche mit schwarzem Stift beschriftet. Joachim Mertens, seit kurzem Teamleiter im Marketingbereich eines großen Lebensmittelkonzerns, hatte darauf geschrieben: „Nachfragen“. Und den Stein gut sichtbar auf seinen Schreibtisch gestellt, gleich neben das Telefon. (mehr …)
„Wir müssen uns verändern!“ „Wir brauchen Change.“ So und ähnlich schallt es aus den Unternehmen. Allerorten scheint es dringenden Änderungsbedarf zu geben. Mal geht es um das Geschäftsmodell, mal um die Unternehmenskultur, mal um die Prozesse und manchmal geht es um die Einstellung und Haltung der Belegschaft. Allerhöchste Eisenbahn also in Sachen Change? (mehr …)
Endlich mal sind sich alle einig: Führungskräfte sind der Schlüssel zu einer effizienten und effektiven Organisation. Deshalb investieren Unternehmen eine Menge Ressourcen in Maßnahmen zur Personal- und Führungskräfteentwicklung. Schließlich sollen die für notwendig erachteten Skills, Qualifikationen und Einstellungen verankert werden. Nachdenklich stimmt jedoch, dass in vielen Unternehmen die Führungskräfte aus Sicht der Geführten alles andere als gut abschneiden. Wie kann das sein?
Ich möchte aufzeigen, dass die große Mehrheit der Qualifizierungsmaßnahmen der unhinterfragten Annahme folgt, Führung würde im unmittelbaren Kontakt ausgeübt. Genau das trifft aber nur sehr eingeschränkt zu. (mehr …)
Manchmal liegen Themen offenbar in der Luft. Wenige Tage, nachdem ich meinen letzten Post an dieser Stelle veröffentlichte, erhielt ich als Abonnent die jüngste Ausgabe der sehr empfehlenswerten Zeitschrift OrganisationsEntwicklung (ZOE). In der Ausgabe 1/ 13 finden sich verschiedene interessante Beiträge zur Macht von Routinen in Organisation. Das Thema werde ich in einem meiner nächsten Posts genauer betrachten.
Im Heft findet sich auch einen Beitrag zum Umgang mit Widerstand in der Organisation, den Michael Ahr vorgelegt hat: “Wenn alle Flaggen auf Sturm stehen. Erfahrungen mit Widerständen in Veränderungsprojekten” (in ZOE 1/ 13, S. 40-47). Ahr leuchtet die verschiedenen Hintergründe für organisationalen Widerstand aus und zeigt eine Reihe von Interventionsmöglichkeiten für die Praxis. Ich empfehle die Lektüre jenen, die sich näher für das Thema “Widerstand” interessieren. Der Beitrag kann für € 7,15 über die Seite der ZOE erworben werden: http://www.zoe.ch/
