Teil 1: Mit Blendern umgehen

Auch schon erlebt? Sie wissen ganz genau, dass dieser Typ überhaupt keine Ahnung hat. Und dennoch kriegt er es hin, im Laufe der Diskussion als Fachexperte anerkannt zu werden. Ich bezeichne solche Personen als „Blender“. Festzustellen ist jedoch, dass sie eine hohe Inkompetenzkompensationskompetenz entwickelt haben – denn sie kommen durch. Wie schaffen die das? (mehr …)

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Was bringt es eigentlich dem Unternehmen, wenn Mitarbeiter geschult werden? Welchen Nutzen stiften Trainings? Und wie lässt sich bewerten, ob die teure Coaching-Maßnahme bessere Auswirkungen auf die Resultate hat als das weniger kostspielige Seminar? Wer sich mit solchen Fragen auseinandersetzt, denkt über Evaluation nach. Wer es noch nicht tut, wird über kurz oder lang damit beginnen – müssen. (mehr …)

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„Ich habe gelernt, dass es für mich wichtig ist, mich nicht meinen Gefühlen und Emotionen auszuliefern. Ich bin mehr als meine Gefühle.“ Das sind erstaunliche Aussagen. Ich höre sie von Dorothee Roth, einer Blinden, die über ihre persönlichen Erfahrungen spricht. Während ihres Vortrags kann ich Dorothee nicht sehen. Denn ich befinde mich gemeinsam mit rund 160 Personen in einem großen Saal, der vollkommen abgedunkelt ist. Nicht ein Lichtstrahl, nicht ein heller Fleck, nur absolute Dunkelheit: In diesem Moment sind wir alle blind. (mehr …)

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Es waren eigentlich nur 36 Stunden. Aber die waren äußerst inspirierend: Ich hatte beruflich im Silicon Valley zu tun. Aus erster Hand erfuhr ich einiges von dem, was das Silicon Valley in Kalifornien zu einem Ausnahmeort der Innovation macht. Darüber möchte ich berichten. (mehr …)

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Das wurde auch Zeit: Die nächste Sau ist gefunden, um sie durch’s Führungskonzepte-Dorf zu treiben. Sie trägt den Namen „Generationsgerechtes Führen“. Gemeint ist, dass Führungskräfte ihren bislang gegenüber den älteren Mitarbeitern praktizierten Führungsstil auch auf die jungen Menschen, die zunehmend in die Unternehmen und Organisationen eintreten, anpassen sollen. Denn, so die Argumentation, mit der neuen Generation der Nachwuchskräfte komme ein Wertewandel ins Spiel, der handfeste Auswirkungen auf die Entscheidung für oder gegen einen potentiellen Arbeitgeber habe. Wenn also die Unternehmen an jungen Fachkräften interessiert seien, müssten sich die Führungskräfte an die neue Erwartungshaltung anpassen und von nun an ihr Führungshandeln generationsgerecht gestalten.

Wirklich? (mehr …)

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Brief an einen ungenannten Konferenzteilnehmer

Sehr geehrter Herr Y,

immer noch denke ich an unsere engagierte, zum Ende beinahe heftig geführte Auseinandersetzung über das Prinzip der Kundenorientierung. Zwei Qualitäter streiten sich auf einer Konferenz zum Qualitätsmanagement über den Sinn konsequenter Kundenorientierung – eigentlich ein Unding, sollte man meinen. Wir haben es dennoch geschafft. Weil es mir in unserer Diskussion offenbar nicht gelungen ist, meine Position ausreichend deutlich zu machen, versuche ich es auf diesem etwas ungewöhnlichen Weg nochmals. (mehr …)

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Schulungen, Trainings, Seminare usw.: Die Unternehmen haben längst erkannt, dass Qualifizierung und Fortbildung erfolgskritisch sind. Der weiter zunehmende Veränderungsdruck, ständig kürzer werdende Produktlebenszyklen, dezentrale Strukturen: Nur eine kleine Auswahl der Herausforderungen, die sich im Unternehmensalltag stellen. Führung, verstanden als direktes Einwirken und enge Kontrolle, funktioniert nicht mehr. Wer es schafft, seine Mitarbeiter zu verantwortungsbewusstem und eigenständigen Handeln zu befähigen, wird zu den Gewinnern im Wettbewerb gehören. Kommunikationsmanagement, kompetentes Verhalten auch unter Druck, verantwortungsbewusstes Entscheiden und Selbstmanagement sind Fähigkeiten, die den Unterschied ausmachen.

Doch schaut man genauer hin, dann verpufft der Trainingseffekt häufig. Und zwar deshalb, weil das Umfeld, bestehend aus etablierten Werthaltungen, Organisationsstrukturen und Prozessroutinen, die Entfaltung neuer persönlicher Verhaltensweisen nicht zulässt. Meine These: Personalentwicklung muss koordiniert sein mit Organisationsentwicklung. Erst das Zusammenwirken von Person und Organisation lässt einen echten Wandel der Unternehmenskultur zu. Aber handwerkliche Fehler und mangelnde Koordination stehen dem entgegen. (mehr …)

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„Wir blicken auf ein großartiges Jahr zurück. Es ist es uns gelungen, unsere Marktposition weiter auszubauen. Maßgeblich dafür war, dass wir unsere bewährten Produkte über den seit Jahren erfolgreichen Vertriebskanal in den Handel gebracht haben. So kann und so wird es weitergehen! Und jetzt testen wir mal gemeinsam, ob die Hotelbar ebenso lieferfähig ist wie wir.“ Tosendes Gelächter und donnernder Applaus belohnten die launige Rede des langjährigen Vorstandsvorsitzenden auf der Führungskräftetagung. 120 Manager aus allen Standorten des Unternehmens waren begeistert: ein Jahresauftakt nach Maß, eigentlich wie immer. Doch einen Vollrausch und 10 Monate später sah die Welt vollkommen anders aus.

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„Plan – Do – Check – Act“ und wieder von vorn beginnen: Dieses zirkuläre Konzept steht für kontinuierliche Verbesserung. Zunächst gilt es zu planen (Plan), bevor man handelt (Do), und dann zu prüfen (Check), ob das Handeln zum geplanten Ziel geführt hat. Wer wollte widersprechen? So funktioniert Management und deshalb ist das Konzept mittlerweile fast schon zum Mantra geworden. Da hat sich wirklich mal was ´rumgesprochen und die Qualitäter in den Unternehmen reiben sich verwundert die Augen. Denn das Konzept entstammt dem Total Quality Management, das nicht in jedem Unternehmen zu jeder Zeit allerhöchste Priorität genießt.

Übrigens, vermissen Sie einen Hinweis auf das „Act“? Das liegt daran, dass das „Act“ im fraglichen Zusammenhang aus einer Konstruktionsschwäche resultiert, die nur selten bemerkt wird. Doch bevor ich mich damit näher auseinandersetze, will ich einen grassierenden Irrtum aus der Welt schaffen. (mehr …)

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„Ich sorge dafür, dass die Routineprozesse in unserem Unternehmen stabil ablaufen.“ Mit dieser Tätigkeitsbeschreibung wird wohl niemand den Wettbewerb „Interessantester Job der Welt“ gewinnen. Deutlich aussichtsreicher wäre da schon: „Ich bin zuständig dafür, dass wir immer wieder neue, kreative und innovative Lösungen entwickeln.“ Routine vs. Innovation: KO in der ersten Runde, klarer Verlierer: die Routine. (mehr …)

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Dr. Guido Wolf,
Kommunikationsforscher

Unternehmensberater – Trainer – Moderator – Coach

Institutsleitung conex.

Institut für Consulting, Training, Management Support

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