Leitbilder, Vision-Mission-Erklärungen, Unternehmenswerte und ähnlich betitelte Grundsatzdeklarationen gelten gemeinhin als „Hochglanzbroschürengeschwafel“. Mangelnde Glaubwürdigkeit, Praxisferne und die beliebige Auswahl von allerorten anzutreffenden Worthülsen tragen zu dem schlechten Image bei. Dabei könnten Grundsatzdeklarationen eine wichtige Aufgabe erfüllen: Sie können Orientierung und Sinn liefern. Dazu müsste jedoch zunächst tüchtig aufgeräumt werden.

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„Grenze“: Diesem Wort ist in den aktuellen politischen Debatten nicht zu entkommen. Das wirft die Frage auf, welche Rolle „Grenzen“ innerhalb der Unternehmen und Organisationen spielen. Versuche der Beantwortung legen ein durchaus widersprüchliches Gebiet frei: Auf den ersten Blick werden „Grenzen“ identifiziert als etwas, das es zu überwinden gilt, gerade mit Blick auf die eigene Marktposition und damit bezogen auf die Außengrenzen einer Organisation. Ein ganz anderes Bild zeigt sich innerhalb der Organisationen, in denen Grenzen eifersüchtig bewacht werden. Und schließlich leistet die „Grenze“ einen wichtigen Beitrag zu Identität und Sinn.
Bei aller Aktualität des Themas bedarf es des Hinweises, dass dieser Blogpost in keiner Weise als Beitrag zu aktuellen Debatten über Staatsgrenzen zu verstehen ist.

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Der Anspruch ist hoch, aber er ist allgegenwärtig: Innerhalb der Organisation soll ein Fundament positiver Gefühle unter den handelnden Personen etabliert sein. Nur dann komme man auf der Sachebene voran. Wirklich? Ich be-obachte seit langem eine Über-Emotionalisierung, die sich in vielfältiger Weise darstellt. Statt das Nötige zu erledi-gen, werden persönliche Beziehungen verhandelt. Doch es gibt Hoffnung, denn in jüngster Zeit deutet sich die Wende zu einer neuen Sachlichkeit in den Führungs- und Managementkonzepten an.

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Ziele, Zielvereinbarungen und Co. gehören längst zum Allgemeingut des Managementwissens. Dennoch zeigen Blicke in die Praxis, dass es weiterhin Optimierungspotentiale gibt. Denn in höchst dynamischen Zeiten mit weiter zunehmender Veränderungsgeschwindigkeit bedarf es erhöhter Agilität. Soll dabei nicht die grundsätzliche Orientierung verloren gehen, ist eine explizite Verknüpfung der Ziele mit übergeordneten Zwecken erforderlich. Diese finden sich in der Unternehmensvision bzw. in den entsprechenden Leitsätzen und Prinzipien.

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Wie steht es um Qualität und Qualitätsmanagement? Das Spektrum reicht von exzellenter Qualität bis zu ignoranter Ablehnung. Eine persönliche Zwischenbilanz zum persönlichen Jubiläum.

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Wer die organisationsinterne Kommunikation systematisch planen will, benötigt ein orientierendes Modell. Der „Dialog-Navigator“ ist ein seit Jahren praxisbewährtes Lösungsinstrument, mit dem der internen Kommunikation eine umfassende Architektur bereitgestellt wird.

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„Interne Kommunikation? Die kannst Du bei uns vergessen. Hier klappt rein gar nichts.“ Es ist schmerzhaft, dass in nahezu jedem Unternehmen die interne Kommunikation als Missstand auf einem der vorderen Plätze rangiert. Dies allein der zentralseitig exekutierten unternehmensinternen Kommunikation anzulasten, springt viel zu kurz: Die organisationsinterne Kommunikation ist weitaus umfangreicher und vielfältiger, als es eine Zentralkommunikation jemals sein kann. Und birgt ungeheure Effizienz- wie Effektivitätspotentiale.

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Der Hörer vervollständigt durch seine inneren Handlungen die Äußerungen des Sprechers. Denn erst durch die Hörerarbeit wird eine Mitteilung zu einem miteinander Geteilten. Einige Hinweise sollen Orientierung bieten für kompetentes Zuhören.

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Kommunikationstrainings werden viel zu sehr auf den Sprecher reduziert. Ausgeblendet bleibt, dass der Hörer eine wichtige Funktion wahrnimmt, die Kommunikation überhaupt erst entstehen lässt. Denn ohne einen aktiven und aufmerksamen Hörer bleibt es im Grunde bei einem Selbstgespräch: Kommunikation findet nicht statt.
Dies ist der 1. Teil meiner Auseinandersetzung mit dem nach wie vor deutlich vernachlässigten Hörer bzw. Hören. Der 2. Teil erscheint zu Mitte April 2015.

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Tiefgreifende Veränderungsprojekte werden ausgelöst, weil existentielle Fragen danach verlangen. Jene, die auf-grund Position und Profession die entsprechenden Perspektiven einnehmen können, durchlaufen ebenso wie alle anderen vom Change betroffenen Personen verschiedene Etappen, für die es einfach Zeit braucht. Daraus folgt die Notwendigkeit für ein angemessenes Timing.

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Dr. Guido Wolf,
Kommunikationsforscher

Unternehmensberater – Trainer – Moderator – Coach

Institutsleitung conex.

Institut für Consulting, Training, Management Support

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Dr. Guido Wolf

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