Risikomanagement ist längst selbstverständlicher Teil der Unternehmenssteuerung geworden. Waren es bis Ende der 1990er Jahre eher die Finance-Bereiche, die sich mit in der Hauptsache finanziellen Risiken auseinandersetzten, so entwickelten sich spätestens mit den 2000er Jahren auch in anderen Bereichen methodische Anwendungen des Risikomanagements. Qualitäts-, Umwelt- oder Gesundheitsmanagement, um nur einige zu nennen, setzen sich seitdem mit Risiken und Chancen auseinander. Auch die internationalen Standards der „International Organization for Standardization (ISO)“ griffen das Thema auf – in spezifischen Standards wie der ISO 31000 zum Risikomanagement und in jüngerer Zeit durch eine deutliche Hervorhebung des Themas in den weltweit anerkannten Standards wie beispielsweise zum Qualitäts- oder Umweltmanagement. (mehr …)
Den Regelverstoß erkennen und strukturelle Blindheit überwinden
Da war sie, die schon immer befürchtete Katastrophe. Ein großer Lebensmittelhersteller musste eine komplette Produktionscharge, die längst ausgeliefert und in nicht geringem Umfang bereits verkauft, wenn nicht sogar in den Bäuchen der Verbraucher gelandet war, aufgrund eines Verunreinigungsrisikos zurückrufen. Der Schaden war immens. Finanzielle und juristische Inanspruchnahme wurden unmittelbar wirksam, aber die mittelbaren Kosten überwogen bei weitem, Reputation und Markenimage waren dahin. Der Clou bei all dem: Das Unternehmen betrieb einen großen Aufwand bei der Qualitätskontrolle, hatte engmaschige Prüfroutinen installiert und verfügte obendrein über ein nach internationalen Standards zertifiziertes Qualitätsmanagement. Wie passt das zusammen? (mehr …)
Warum es Rezept-Rezepte braucht
„Und wie macht man das am besten?“ Es ist beinahe egal, um was es geht, und erst recht spielt es keine Rolle, in welchem Unternehmen ein Anliegen verfolgt wird: Alle fragen nach Rezepten. Frei nach dem Plätzchenbacken in der Vorweihnachtszeit: „Für schöne Schokoplätzchen nehme man …“. Stimmt, so stellt man Cookies her. Dem Wunsch nach einem Rezept liegen ausgesprochen plausible Überlegungen zugrunde: Wissen und Erfahrungen nutzen, Umwege und Fehler vermeiden, schnell und sicher zum Ziel gelangen. Aber damit ein Rezept aufgeht, bedarf es einiger Voraussetzungen, anderenfalls kommt nichts Gescheites heraus. Diese Voraussetzungen lassen sich auch als „Rezepte für die Anwendung von Rezepten“ verstehen – verkürzt: als Rezept-Rezepte. (mehr …)
Immer wieder stelle ich fest, dass Unternehmensleitungen die ihnen anvertraute Organisation nach einfachen mechanistischen Modellen zu steuern versuchen. Um die Rekrutierung von Nachwuchskräften kümmert sich die Personalabteilung; Compliance ist die Aufgabe der Rechtsabteilung; geht es um Kundenzufriedenheit, werden Qualität und Qualitätsmanagement wichtig; und um die Betriebsgenehmigung für die Produktion aufrecht zu erhalten, wird die Umweltabteilung wichtig, weil ein Behördenbesuch ansteht. Die Steuerung folgt also diesem Modell:
- Thema A > wird von Abteilung A behandelt
- Thema B > wird von Abteilung B behandelt
- Thema C > usw.
Flip-Charts und Kekse; Pausenzeiten und Ziele; vertrocknete Filzstifte und Sätze mit „wir müssen wirklich mal…“: It‘s Workshop-Time, denn wieder mal ist Change ausgerufen. Workshops sind ein ausgezeichnetes Format, um gerade in Veränderungsprojekten verschiedene Stakeholder-Perspektiven zusammenzubringen. In ausreichender Distanz zum Alltag können neue Lösungen gefunden und Betroffene in den Veränderungsprozess eingebunden werden. Doch in mancher Organisation hat sich, geplagt von immer wieder neuen Veränderungsansätzen mit immer wieder neuen, groß angelegten Change-Konzepten, bei Workshop-erfahrenen Teilnehmern eine ziemlich dicke Hornhaut gebildet. Die fungiert als Selbstschutz – und hat häufig eine traurige Vorgeschichte. (mehr …)
Wie Führungskräfte Motivation zerstören
Es reicht mal wieder. Ab und zu und erst vor kurzem erneut werde ich Zeuge von Führungsverhalten, das gelinde gesagt unreflektiert ist, dafür aber zu erheblichen Verwerfungen führt. Ich möchte anhand realer, selbstverständlich anonymisierter und leicht veränderter Beispiele aufzeigen, inwiefern schlechte Führung als „Führungs-Foul“ zu werten ist. Es gibt eine imposante Fülle von Führungs-Fouls, weshalb ich die hier getroffene Auswahl an der Häufigkeit des Auftretens orientiere. (mehr …)
Neue Zielgruppen für die interne Kommunikation
„Waaaas? Rund 50%?“ Die Verantwortliche für die interne Kommunikation staunte nicht schlecht, als sie erfuhr, dass in der Produktion fast die Hälfte aller Mitarbeiter keine fest angestellten, sondern externe Fachkräfte waren. Davon waren die meisten als Zeitarbeitnehmer zwar nur über einen bestimmten Zeitraum beschäftigt und der Rest als wiederkehrender Dienstleister (z.B. für Instandhaltungstätigkeiten) oder als Werkverträgler in Projekte eingebunden. Aber die „Zugehörigkeit“ vieler dieser „externen Internen“ zum Unternehmen war oftmals deutlich länger als gedacht. Genau diese Zielgruppe aber spielte im besagten Unternehmen keinerlei Rolle für die interne Kommunikation: Sie wurde schlicht übersehen. Vor dem Hintergrund der Digitalisierung dürfte sich das Thema noch weiter zuspitzen. (mehr …)
Teil 3: Agilität – Qualität – Kommunikation
In 3 Blog-Posts befasse ich mich mit dem Verhältnis zwischen Qualität und Kommunikation und dies ist der dritte, abschließende Beitrag. Die ersten beiden Teile zeigen auf:
- Die Qualität eines Produkts, einer Dienstleistung oder einer Kombination daraus ist immer auch Ergebnis vielfältiger Kommunikationsprozesse (Teil 1).
- Obwohl kaum jemand die Bedeutung der Kommunikation auch im Zusammenhang von Qualität und Qualitätsmanagement bestreitet, gibt es in den wenigsten Unternehmen eine explizite Zuständigkeit für die Kommunikationsqualität (Teil 2).
Dabei nimmt die Bedeutung der (internen) Kommunikation in Zeiten digitaler Transformation weiter zu – und das macht vor dem Qualitätsmanagement nicht halt. (mehr …)
Teil 2: Kommunikationsqualität
Im 1. Teil hatte ich aufgezeigt, dass die Qualität eines Produkts, einer Dienstleistung oder einer Kombination daraus (ich fasse alle Möglichkeiten fortan unter „Produkt“) immer auch das Ergebnis von Kommunikation ist. Anforderungen an den Lieferanten werden beim Auftraggeber in Sequenzen interner Kommunikationen erzeugt und an den Lieferanten kommuniziert. Dort werden sie abermals zum Gegenstand vielfältiger Kommunikationssequenzen, werden in Klärungsgesprächen mit dem Auftraggeber diskutiert, vielleicht modifiziert, ausgehandelt und schließlich in vertraglicher Form festgeschrieben. Wenn aber die Kommunikation maßgeblich für die Qualität ist, wie steht es dann um die Qualität der Kommunikation? Vor allem aber: Wer fühlt sich zuständig dafür, diese zentrale Ressource mit einem professionellen Managementansatz zu betreuen? Nennen wir diese Funktion vorläufig „Beauftragter für Kommunikationsqualität“ – wer könnte dies sein? (mehr …)
Teil 1: Warum „Qualität“ immer auch ein Resultat von Kommunikation ist
Na? Überschrift gelesen und den Kopf geschüttelt, weil Qualität doch schließlich in der Produktion bzw. im Zuge der Dienstleistung entsteht? Ok, das bestreite ich nicht. Aber es braucht ein ganzes Bündel von Kommunikationen, damit einem Produkt oder einer Dienstleistung (oder Kombinationen daraus) „Qualität“ zugesprochen werden kann. Für manchen mag das abwegig klingen, doch stehe ich mit dieser Auffassung keineswegs allein. Im Gegenteil, internationale Standards zum Qualitätsmanagement sehen das mindestens implizit genauso. (mehr …)
