Nicht in die Perfektionsfalle geraten: Beta ist better_#42

von | 16/01/2016 | 2 Kommentare

Mal sind es andere, mal sind wir es selber: Wer sich selbst oder seine Geführten einem absolut gesetzten Perfektionsanspruch aussetzt, kommt selten über die Planung hinaus. Denn wann ist irgendetwas schon perfekt durchdacht, nach vollständig unanfechtbaren Methoden analysiert, auf alle Risiken bewertet und mit Erfolgsgarantie durchkonzipiert? Ich behaupte, dass es sehr viel besser ist, mit einer 80%-Lösung tatsächlich zu starten, statt die 100%-Marke bei der Konzeption anzustreben – und auf diese Weise gar nicht erst mit der Umsetzung starten zu können. Genau damit arbeitet ein Manöver, das ich die „Perfektionsfalle“ nenne.

Ein „Nein“ wie ein „Ja“ klingen lassen: Veränderungen verhindern für Fortgeschrittene

Ich bin nicht nur einmal darauf hereingefallen und vermute, dass mein Schicksal keineswegs singulär ist: Da geht es um eine wichtige Veränderung, die sich auch auf die Entscheiderebene auswirken wird; der interne Projektleiter und ich haben Audienz beim Vorstand und befürchten das Schlimmste, nämlich ein „Nein“. Doch dann hören wir zu unserer Überraschung ein: „Ja, aber ganz unbedingt!“ Und das ist noch nicht alles. Plötzlich überholt uns der Vorstand mit radikalen Ideen, die wir in vorauseilender Selbstzensur gar nicht in das Veränderungskonzept aufgenommen haben. Jetzt kommen wir aus dem höchst erfreuten Staunen gar nicht mehr heraus.

Allerdings, so der Vorstand, bedürfe ein strategisch derart fundamentales Thema einer perfekten Vorbereitung. Bevor es also an die Umsetzung gehen könne, sei das Konzept noch deutlich präziser auszuarbeiten, denn einige wichtige Fragen seien für die Kritiker („natürlich nicht für mich: ich bin überzeugt!“, so der Vorstand) nur unzureichend beantwortet. „Lassen Sie uns in die Diskussion gehen, ohne dass man dieses überragend wichtige Vorhaben angreifen kann.“ Glücklich und gleichzeitig verwirrt verlassen der Projektleiter und ich den Raum: Eigentlich wollten wir das „Ja“ für den sofortigen Start. Bekommen haben wir mehr als ein „Ja“ zur Idee. Aber in Tat und Wahrheit gab es ein „Nein“ für den Start.

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, eine Veränderung zu verhindern. Eine ist, ganz einfach „Nein!“ zu sagen. Dann allerdings steht der Neinsager in der Pflicht, Begründungen zu liefern, und das kann anstrengend werden. Er wird in seiner Haltung transparent und riskiert womöglich ein mühsam aufgebautes Image als visionärer Leader oder ähnliches. Anstelle eines gefährlich direkten Neins lässt sich, wie mit dem Praxiserlebnis demonstriert, die „Perfektionsfalle“ als alternatives Manöver einsetzen. Die ist viel eleganter und fast noch wirksamer als ein klares Nein, denn das spätere (und fest einkalkulierte) Scheitern liefert ein zusätzliches Argument gegen die Veränderung, die von Anfang an nicht gewünscht war.

Das Muster und wie es – nicht – weiter geht

Der Weg führt über einen maximal hohen Perfektionsanspruch. Als Muster lassen sich 3 Schritte erkennen:

  1. Schritt: Uneingeschränkte Zustimmung und zusätzliche Aufladung mit Bedeutung
    Formulierungsmöglichkeit: „Ich finde das sehr wichtig, was Sie da vorschlagen.“
  1. Schritt: Aufgrund der besonderen Bedeutung mehr Perfektion einfordern
    Formulierungsmöglichkeit: „Und genau deshalb müssen wir das sorgfältig vorbereiten. Erst wenn alles gründlich analysiert und exzellent konzipiert ist, sind die Voraussetzungen für ein so wichtiges Thema gegeben. Denn wir wollen ja nicht angreifbar sein für die altbekannten Kritiker, die wir an mehreren Stellen haben.“
  1. Schritt: Für die Umsetzung zusätzliche Voraussetzungen festlegen, deren Eintreten nicht beweisbar ist
    Formulierungsmöglichkeit: „Für diese Vorbereitung haben wir jedoch derzeit nicht die Ressourcen. Außerdem müssen wir warten, bis die Menschen, die wir mitnehmen wollen, bereit sind. Wenn ich mir anschaue, was wir denen zuletzt an Kosteneinsparprogrammen zugemutet haben und was dazu noch kommt – ich weiß, dass ich Ihnen vertrauen kann und dieses Gespräch unter uns bleibt –, dann müssen wir einige Zeit warten.“

Ab jetzt kann nichts mehr schiefgehen. Denn praktisch jedes Konzept lässt sich als (noch) nicht perfekt genug zurückweisen, was sich übrigens auch beim nächsten Antritt und der Präsentation eines weiter ausdetaillierten Konzepts sehr sozialverträglich formulieren lässt. Etwa so:

  • „Das ist ja schon etwas ganz Anderes als Ihr Erstkonzept <ein kleiner versteckter Giftpfeil: das Erstkonzept war also gar nicht so toll>. Aber wir sollten noch einige Risikoszenarien neu denken. Sprechen Sie doch mit …, integrieren Sie die gewonnenen Erkenntnisse in Ihr Konzept und machen Sie einen Termin mit meinem Vorzimmer aus. Und dann sprechen wir nochmals in Ruhe darüber.“

Bei der nächsten Runde, deren Zustandekommen schon deutlich schwieriger geworden ist, findet sich irgendeine andere Begründung, um noch mehr Perfektion einzufordern. Außerdem läuft die Zeit davon, neue Aufgaben stehen an, plötzlich müssen Kosten gespart werden etc.

Sollte es dann immer noch zu allem entschlossene Projektvertreter geben, die ohne Rücksicht auf persönliche Verluste unbeirrt in Richtung Burnout gehen wollen, dann greift die Entscheiderebene schließlich zu den klassischen Manövern („… derzeit leider keine Zeit, um sich angemessen mit Ihren ausgezeichneten Vorschlägen zu befassen …“). Kompetenz liegt auch hier in aller Regel vor: Im Grunde bedient man sich lediglich der Manöver, denen man zuvor über Jahre selbst ausgesetzt war. Das trainiert für’s Leben. Und klammheimlich ist da immer auch der Spaßfaktor, denn unterhaltsam ist es obendrein, Andere auf unangreifbare Art auszubremsen und dabei auch noch zu verhindern, dass sich allzu viel ändert.

„Agilität“: ein Trendthema nutzen

Vielleicht hilft in der Argumentation auch der Hinweis auf die sich derzeit etablierenden Managementmodelle rund um das neue Trendthema „Agilität“. Stichworte wie „Scrum“ oder „Kanban“ machen die Runde und haben für ein neues Paradigma in Projekten zur Softwareentwicklung – und nicht nur dort – gesorgt. Im Kern geht es darum, die klassisch-lineare Form der Softwareentwicklung zu überwinden. Bisher wird zunächst ein (perfektes) Anforderungsdokument angestrebt und mit dem Kunden fixiert, das es anschließend umzusetzen, zu testen, zu pilotieren und schließlich an den Kunden zu übergeben gilt. Das nicht mehr zu ignorierende Problem ist allzu oft, dass der Kunde mittlerweile seine Anforderungen geändert hat. Oder: Manche seiner Anforderungen sind nicht (mehr) zeitgemäß. Agile Methoden verlangen lediglich eine Zielvorstellung („was soll am Ende herausgekommen sein?“) und kein umfängliches und kanonisiertes Anforderungsdokument. Favorisiert werden kurze Entwicklungszyklen (sogenannte „Sprints“), in denen im engen Dialog mit dem Anforderer ein Teilziel erreicht wird. In Schleifen und ständigen Dialogen werden die erreichten Ergebnisse genutzt, um das nächste Teilziel zu definieren usf., bis das immer auch revidierbare Gesamtergebnis erreicht ist.

Eine gründliche Auseinandersetzung würde hier zu weit führen und soll einem späteren Blogpost vorbehalten bleiben. Die Erfolge agiler Methoden zeigen jedoch, dass sich für den Veränderungsprozess viel Dynamik gewinnen lässt, wenn Ziele beweglich werden und die „Kunden“ (für Veränderungsprozesse ist die Bezeichnung „Betroffene“ meistens passender) permanent eingebunden werden. Womit wir beim Prinzip der Partizipation angekommen sind, um das es bei früherer Gelegenheit schon einmal ging (siehe hier).

Beta ist better

Es ist in vielen Fällen nicht besonders kritisch, wenn ein Konzept umgesetzt wird, das noch nicht alle Eventualitäten berücksichtigt. Gerade in Veränderungsprozessen, die in komplexe Systeme eingreifen – Unternehmensorganisationen sind solche komplexen Systeme –, ist eine perfekte Konzeption praktisch unmöglich. Damit meine ich nicht, dass einfach drauflosgeändert werden soll. Vielmehr gilt es, präzise und sorgfältig zu analysieren und zu konzipieren. Einige orientierende Leitfragen, anhand derer eine solche Konzeption ausgerichtet werden kann:

  • Wohin wollen wir, was ist unser Ziel und zu welchem übergeordneten Zweck trägt das erreichte Ziel bei?
  • Wen müssen wir erreichen, welche Bedürfnisse und Wünsche haben die Betroffenen?
  • Was wird nicht mehr der Fall sein, wenn das Neue entstanden ist? Für wen ist das ein Verlust und wie schwer wiegt dieser Verlust?
  • Wer könnte ein Interesse haben, dass es nicht zur Veränderung kommt? Was wären die Motive? Auf was würde uns der Widerstand hinweisen?
  • Welche Vorteile wird uns das Neue bieten, was wird besser/ einfacher/ welche Risiken werden reduziert?

Damit sind einige wesentliche Perspektiven skizziert, die in einem akzeptablen Konzept berücksichtigt werden sollten. Aber irgendwann ist auch mal Schluss mit Konzept: Dann sollte der Umsetzungsprozess begonnen werden. Mag es auch den Vorwurf geben: „Ihr habt diesen und jenen Aspekt noch nicht ausreichend bedacht“: Dann wird dieser Vorwurf zu prüfen sein. Ist er stichhaltig, wird der Prozess womöglich angehalten; ist  es lediglich die Perfektionsfalle, die aufgestellt wird, sollte bei angemessener Behutsamkeit die Umsetzung fortgesetzt werden.

Ein solches Vorgehen wird zuweilen in herabsetzender Absicht als „Beta-Version“ disqualifiziert. Hier sollten wir uns eine gewisse Robustheit zu Eigen machen: Beta heißt nicht „kaum angedacht“ oder gar „blind“. Beta heißt, dass nicht jede Eventualität perfekt durchdacht werden kann. In diesem Sinne ist mehr als eine Beta-Version ohnehin nicht möglich. Für jene, die an einem dynamischen, partizipativ konstruierten und lernfähigen Veränderungsprozess interessiert sind, gilt die Formel, die sich bereits in der Überschrift findet: Beta ist better.

2 Kommentare

  1. Hans-Werner Wenglorz

    Lieber Guido,

    Du triffst mal wieder richtig den Nagel auf den Kopf. Ich habe dieses Szenario Anfang der 90er Jahre bei F&E VAW erlebt. Ich hatte damals den Bereichsleitern und der GF den Vorschlag unterbreitet, ein QM-System einzuführen weil es meiner Ansicht nach, früher oder später kommen würde. So könnten wir in Ruhe und ohne den Druck des Marktes dieses vorbereiten. Ich habe heute noch die Dokumente, wo die Verantwortlichen mit irgendwelchen fadenscheinigen Argumente meinen Vorschlag ablehnten. Es kam wie es kommen musste. Der Druck des Marktes wurde immer stärker und Mitte der 90er wurde dann auf die Schnelle ein Team zusammengestellt, welches dann in kurzer Zeit das QM-System aus den Boden stampfen musste. Ich hatte mich zwar innerlich gefreut, dass meine Vorhersagen in Erfüllung gingen aber dennoch nicht getraut, dieses Papier den dann noch Verantwortlichen unter die Nase zu halten. Wer will schon gerne eingestehen, dass er Fehler macht und dann auch noch gegenüber Untergebenen!

    Überigens, ähnliches geschah dann auch später in meiner Nachfolgefirma. Du weißt, was ich meine.

    Liebe Grüße
    Dein Hans-Werner

    Antworten
    • Dr. Guido Wolf

      Lieber Hans-Werner, vielen Dank für Deinen Kurzbericht. Gerade beim Thema QM dürfte es in den letzten rund 25 Jahren zahllose Fälle dieser Art gegeben haben.

      Antworten

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