Measurement & Management: Der Zahlen-Bias_#61

von | 17/08/2017 | 4 Kommentare

Ein Satz wie ein Fels: “You cannot manage, what you do not measure!” Diese Erkenntnis dürfte mittlerweile den Status eines Naturgesetzes erlangt haben: selbstverständlich, uneingeschränkt gültig, nicht in Frage zu stellen. „Nur mit validen Daten kann ich wissen, wo mein Bereich steht, und nur wenn ich das genau weiß, kann ich meine Prozesse zielgerecht steuern.“ So oder ähnlich geht die Argumentation, vorgetragen in strengem Ton und begleitet von Kopfschütteln ob der Unbotmäßigkeit, wenn doch mal nachgefragt wird. In Beton gegossene Glaubenssätze stellen für mich seit jeher einen Reiz dar, sich die Sache doch mal wieder genauer anzusehen – in diesem Fall gerade auch als der zahlengetriebene Qualitäter, der ich bin (und bleiben werde).

Anlass ist mir das vor kurzem erschienene Buch des Berliner Soziologen Steffen Mau: „Das metrische Wir. Über die Quantifizierung des Sozialen“ (1. Auflage 2017, Suhrkamp Verlag, Berlin; exakte Zitationen nehme ich nur vereinzelt vor). Ohne die wichtige und für die moderne Gesellschaft unabdingbare Funktion von Zahlen und Daten in Abrede zu stellen, setzt sich Mau kritisch mit den Begleiterscheinungen und Folgen des umfassenden, alle Lebensbereiche durchdringenden „Datenregimes im Wucherungsprozess“ (ebd., S. 45) auseinander.

„Erscanne Dich selbst“

Auf Basis vielfältiger Daten, die wir zu einem nicht geringen Teil selbst beisteuern, befinden wir uns in einem permanent stattfindenden Wettbewerbszustand, der uns praktisch durchgängig in Scores, Ratings Rankings, Screenings und so fort platziert. Damit ist das aus der Antike stammende Diktum „Erkenne Dich selbst“, das den Tempeleingang zum delphischen Orakel schmückte, „von einer digitalen Selbstverdatungsvariante abgelöst worden“ (und stiftete diesem Abschnitt die Zwischenüberschrift; siehe ebd., S. 169). Unsere Konsumgewohnheiten, finanziellen Transaktionen, Mobilitätsprofile, Beziehungsnetzwerke, Gesundheitszustände, Bildungsaktivitäten und eben auch unsere Arbeitsergebnisse werden quantitativ protokolliert und vergleichbar gemacht. Gesellschaftlicher Rang und Status basieren zunehmend auf der Anzahl der Likes, die wir erhalten. Dieser Umstand ist mittlerweile derart selbstverständlich geworden, dass niemand mehr hinterfragt, was es für das eigene Leben und darüber hinaus für die Gesellschaft bedeutet, wenn Berechenbarkeit, Messbarkeit und Effizienz zu prägenden Kategorien werden. Tun wir nur noch das, was uns hilft, in irgendeinem Scoring nach oben zu klettern? Die bereitwillige Preisgabe von Daten aller Art, unsere kaum noch reflektierte Selbstverständlichkeit bei der Bewertung von allem und jedem belegen die Diagnose, dass sich unser Konzept der eigenen Identität grundlegend ändert – mit erheblichen gesellschaftlichen Auswirkungen.

Datenbasiert steuern – auch mal in die falsche Richtung?

Eine tiefergehende soziologische Analyse der gesellschaftlichen Entwicklungen möchte ich hier nicht unternehmen. Vielmehr möchte ich aufzeigen, dass der für jedes Unternehmen essentielle Fokus auf Zahlen und Daten immer auch Risiken produzieren kann, wenn es unreflektiert zugeht. Hinzuweisen ist sowohl auf einen methodischen als auch auf einen prinzipiellen Bias, die bei blindem Vertrauen in messbare Quantitäten auftreten können. Den englischstämmigen Ausdruck „Bias“ entlehne ich dem Fachgebiet der Statistik, weil er dort sowohl für „Verzerrung“ als auch für „systematischen Fehler“ stehen kann – exakt das Bedeutungsspektrum, um das es mir geht.

1. Ein methodischer Bias

Dass ungünstig gesetzte quantitative Anreize zu erheblichen Fehlsteuerungen führen können, illustriert eindrucksvoll die Rattenplage in Hanoi um die Wende 19./ 20. Jahrhundert (ich folge der Darstellung bei Mau, siehe ebd., S. 214f.). Als auch professionelle Rattenfänger die Plage nicht eindämmen konnten und zunehmend die reicheren Wohnviertel Hanois betroffen waren, forderten die französischen Kolonialherren die Bürger auf, sich an der Aktion zu beteiligen. Pro Rattenschwanz wurde eine feste Summe als Prämie ausgelobt. Doch dieser Schritt half nicht: Von nun an liefen immer mehr Ratten ohne Schwanz durch Hanoi. Zudem begannen Bürger damit, Ratten selbst zu züchten, um die Prämie kassieren zu können. Das Bewertungs- und Belohnungssystem hatte also nicht nur das Ziel nicht erreicht, sondern die Situation weiter verschärft.

Wer denkt, dass derlei nur in einer asiatischen Stadt vor mehr als hundert Jahren passieren konnte, irrt. Nicht selten habe ich in Organisationen die Strategie „Gaming the System“ angetroffen. Dies ist beispielsweise dann der Fall, wenn Mittel und Wege gesucht (und häufig gefunden) werden, um die eigenen, eigentlich gar nicht ausreichenden Leistungen  dennoch als positive Entwicklung  erscheinen zu lassen. Etwa so: „Wenn wir am Output unserer Produktionsstraße gemessen werden, dann steigern wir diese Kennzahl, egal, ob die Qualität stimmt. Denn die ist zum Glück nicht Bestandteil des Indikators.“ Daraus folgt, dass es nicht nur messbarer Indikatoren bedarf. Sie müssen darüber hinaus auch valide sein und dürfen keine falschen Anreize setzen.

2. Ein prinzipieller Bias

Gemessenen Zahlenwerten gehen stets implizite oder explizite Entscheidungen darüber voraus, was einer Messung für wert erachtet wird. Das wiederum ist Resultat von normativen Wertsetzungen: Wer allein auf Produktionsoutput und nicht (auch) auf Qualität ausgerichtet ist, wird letztere nicht messen. Damit hat sie keine Relevanz, jedenfalls nicht im alltäglichen Zielkonflikt einer Führungskraft. Im Umkehrschluss entsteht das Risiko, dass nur noch als wertvoll betrachtet wird, was gemessen werden kann bzw. sich in den Daten und Zahlen widerspiegelt. Ein Regime des Quantitativen kommt auf, das sich vom Diskurs über Normen und Werte abgekoppelt hat.

Ich sehe hierin eine mögliche Ursache dafür, dass manche Change-Projekte, die sich durchaus ambitioniert diesem Wertediskurs stellen, am Ende nicht viel mehr als Hochglanzbroschüren produzieren: Im Alltag zählt meistens leider doch nur, was man zählen kann.

Zahlenwerte sind nicht Werte

Es wäre aus vielen Gründen absurd, für Wirtschaftsunternehmen eine Abkehr von einem kennzahlenbasierten Management zu erwarten. Wenn „Management“ immer auch „Steuerung“ bedeutet, dann sind Kennzahlen die Indikatoren, anhand derer diese Steuerung rational stattfinden kann. Und doch zeigt die Praxis, dass es eine große Sehnsucht nach Selbstentfaltung und Sinn gibt. Solche qualitativen Werte sind nicht valide messbar. Die meisten dürften schon erlebt haben, dass trotz guter Kennzahlen eine Organisation „nicht stimmt“. Die einseitige Ausrichtung auf Quantitäten verstellt den Blick für das, was immer auch wichtig ist und den Unterschied ausmacht: für qualitative Werte. Nur wer diese einseitige Orientierung überwindet und neben der quantitativen auch eine qualitative Logik zulässt, erschließt sich die Potentiale einer ganzheitlich orientierten, über das Zählbare hinausgehenden Organisation.

4 Kommentare

  1. Elena Ungeheuer

    Wunderbar, Guido! Wenn ich Blogeinträge unlängst verlängerte Aphorismen genannt habe, dann ist dieser über die zahllosen Zahlen ein besonders gelungener, packt er doch eine uralte Thematik entlang einer aktuellen Publikation auf eine Weise am Schopf, dass im Rahmen einer linguistischen Schlusswendung auf engem Raum ein authentisches Plädoyer entsteht: Achtet die echten Werte und ihre Potenzialität!
    Ich lese das gerade als Zwischendurch, während ich mir das Hirn zermartere, wie ich auf Zahlen getrimmten Wissenschaftskollegen quasi methodenreflexiv erschließen kann, wie man Werte des Erlebens und Handelns valide beforschen kann, ohne den Zahlenspielen zu erliegen. Um im Bild zu bleiben: Wie haben sich die schwanzlosen Ratten gefühlt? Kamen sie sich amputiert, gar entmannt vor? Oder fanden sie sich zeitgemäß, wie der letzte Schrei? Es gibt viele „psychologische Konstrukte“ wie Emotion, Persönlichkeit, Identität etc., die anerkanntermaßen qualitative Werte beinhalten, welche aber unzähligen Meßverfahren unterzogen werden. Dazu meine Theorie: Hier geht es durchweg um das Ansinnen, komplexe und obendrein zeitsensitive Phänomene, von denen psychologische Konstrukte nur einen kleiner Teil bilden, qua Einfrierung auf einen einzigen Zustand und mittels Zerteilung in skalierbare Einzelparameter irgendwie weniger komplex zu machen. Doch wo bleibt dann schlussendlich das komplexe Ganze, um das es eigentlich ging? Welche Methoden haben wir, um Komplexität ohne zerstörerischen Zugriff zu beschreiben, zu charakterisieren, wertzuschätzen? Was schlägt die Wissenschaft (welche?) vor, um die gegebene Variablenvielfalt ihrer Forschungsobjekte und deren Veränderung über die Zeit zum Thema zu machen?
    Der CfP ist dauerhaft und frei von Deadline geöffnet! Um abschließend einen echten Aphoristiker, mehr noch: einen Fürsprecher des Fragments anzurufen, hier Friedrich Schlegels fragmentiertes Votum:

    „Ein Fragment ist ein selbstbestimmter und selbstbestimmender Gedanke.“ (XVIII, 305)

    „Analogie ist vielleicht die Synthese vom Satz des Widerspruchs und des Grundes, und enthält den ersten Keim der combinatorischen Erfindungskunst.“ (XVIII, 344)

    „Für alles Combinatorische sind Fragmente doch immer die beste Form.“ (XVII, 347)

    aus: Friedrich Schlegel, Frühromantische Fragmente, Auswahl von R. F. Schuett, https://www.bookrix.de/book.html?bookID=iactum_1411318026.4142270088#504,504,23778, [Zugriff: 17.8. 2017]

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    • Dr. Guido Wolf

      Liebe Elena, hab Dank für Deinen Kommentar. In der Tat ist die Transformation komplexer Sachverhalte in Zahlen nur um den Preis einer zuweilen inadäquaten Komplexitätsreduktion zu haben. Einmal mathematisiert, wird es einfach – und „einfach“ ist nicht immer dasselbe wie „zutreffend“.

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  2. Franz-Rudolf Brenk

    Lieber Dr. Wolf,
    wieder einmal ist es Ihnen gelungen, den Finger in eine Wunde, „die Zahlengläubigkeit“, zu legen.
    Insbesondere bei der Bestimmung von Kennzahlen für Prozesse (so z.B. von der IATF 16949 gefordert) werden nicht selten die „falschen Kennzahlen“ ausgewählt, die in nicht seltenen Fällen kontraproduktiv sein können.
    Ein Beispiel dafür ist die Reduktion der Emissionen von organischen Komponenten in der Abluft von Verbrennungsanlagen. Mit steigender Verbrennungstemperatur lässt sich die Menge an organischen Komponenten zwar verringern, damit einher geht jedoch eine Erhöhung der NOx-Emissionen. Hier ist im Vorfeld bei der Festlegung einer Kennzahl (in diesem Fall von Grenzwerten) reiflich zu überlegen, welche Emission das schlimmere Übel ist. Ob dies den politischen Entscheidern immer so klar ist, kann bezweifelt werden.
    Franz-Rudolf Brenk

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    • Dr. Guido Wolf

      Lieber Herr Brenk, vielen Dank für Ihren Kommentar und das konkrete Beispiel. Sofort kommen dem gemeinen Medienkonsumenten auch die Diskussionen um Grenzwerte bei Dieselfahrzeugen in den Sinn – und manch weiteres Schmankerl. Die von Ihnen angesprochenen Zweifel an der fachlichen Kenntnis bei politischen Entscheidungsträgern würde ich frecherweise sofort auch an manchen Entscheider in Wirtschaftsunternehmen richten.

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