Management der organisationsinternen Kommunikation_#47

von | 15/06/2016 | 0 Kommentare

Teil 3: Ideale Verhältnisse in der Beispiel GmbH

Nehmen wir mal an, alles stünde zum Besten mit der internen Kommunikation. Wie sähe das aus? Woran wäre zu denken und welche Maßnahmen wären umgesetzt? Ich möchte ein Szenario idealer Verhältnisse anhand der Fallstudie der „Beispiel GmbH“ skizzieren.

Die Fallstudie ist also konstruiert, basiert aber auf konkreten Erfahrungen, die in Projekten für reale Unternehmen gewonnen wurden. Um den Rahmen nicht zu sprengen, werde ich mich auf 3 Aspekte des internen Kommunikationsmanagements konzentrieren:

  1. Besprechungen und Meetings
  2. Prozesskommunikation
  3. Kommunikationsmanagement und Kommunikationstrainings.

Zuvor ist es jedoch erforderlich, das Unternehmen „Beispiel GmbH“ vorzustellen.

Kurzportrait eines Unternehmens, das es nicht gibt: Beispiel GmbH

Die Beispiel GmbH sei ein deutsches Industrieunternehmen, das neben 2 deutschen weitere Standorte in der Welt betreibt. Die Zentrale sowie die verschiedenen Querschnittsfunktionen wie Unternehmensplanung, Controlling, die Unternehmenskommunikation sowie die Produktentwicklung befinden sich am ursprünglichen Firmensitz in Norddeutschland. Vor rund 3 Jahren gab es einen Wechsel in der Geschäftsführung. Damit einher ging eine neue Unternehmensstrategie, die sich auf die Produktstrategie, die Marktaktivitäten und insbesondere auf die unternehmensinterne Kommunikation auswirkte. Persönliche Berichte schildern, wie man startete und zu besseren Lösungen kam.

1. Besprechungen und Meetings

  • Der Produktionsleiter: „Bis vor 2 Jahren habe ich fast nur in irgendwelchen Meetings gesessen. Mindestens die Hälfte davon war überflüssig und nahezu alle dauerten viel zu lange. Das hat sich zum Glück deutlich geändert.“
  • Ein Gruppenleiter aus dem Einkauf: „Zuerst haben wir unternehmensweit sämtliche Regelbesprechungen zusammengetragen, die es gab. Versehen mit Merkmalen wie ‚Ziel der Besprechung‘, ‚Standardthemen‘, ‚regelmäßige Teilnehmer‘ oder auch ‚Meeting-Verantwortlich‘ mussten wir feststellen, dass wir sehr oft gar kein richtiges Ziel für die Besprechung definiert hatten, dass niemand richtig zuständig war und dass viele Besprechungen dieselben Themen parallel verfolgt haben. Als wir die Themen mit den Teilnehmern abglichen stellten wir fest, dass häufig wichtige Personen fehlten, aber dafür manche Teilnehmer thematisch kaum betroffen waren.“
  • Die Federführung für dieses als sehr dringend identifizierte Problem hatte eine Mitarbeiterin der Kommunikationsabteilung: „Wir haben die Meetings nicht nur reduziert, wir haben jedes Meeting gestrafft. Viel zu häufig wurde Besprechungszeit für Rechtfertigungsdebatten oder auch zur Selbstprofilierung missbraucht. Sehr harte Regeln, die wir zunächst mühsam durchsetzen mussten, haben uns weiter geholfen. Beispielsweise haben wir den Besprechungstyp „Status-Meeting“ definiert, der sich besonders gut für tägliche Absprachen zu konkreten Aufgaben, schnittstellenreichen Maßnahmenpaketen oder Projekten eignet. Mit Hilfe von Post-it-Zetteln wird nur sehr kurz der Arbeitsstand berichtet und auf einem großen Whiteboard bis zum Status ‚fertig‘ weitergeschoben. Kommt ein Thema nicht voran, wird auch das im Team festgestellt, denn durch längere Laufzeit wird mehr Kapazität gebunden als vorgesehen. Das baden alle aus. Natürlich wollen sich die Betroffenen rechtfertigen und erklären, weshalb andere schuldig sind. Doch das wird sofort unterbunden. Die nähere Klärung, die zur Ursachenanalyse und entsprechenden Interventionen führt, findet nämlich anschließend im kleineren Kreis mit der Führungskraft und den unmittelbar Betroffenen statt, aber nicht mit allen. Dieses Vorgehen haben wir uns beim modern gewordenen ‚Agilitäts-Management‘ abgeschaut.“
  • Auch der Entwicklungsleiter meldet Erfolg: „In unserer Bereichsrunde haben wir uns zwei Dinge angewöhnt, die wirklich hilfreich waren: Wir wechseln uns von Termin zu Termin mit der Moderation ab. Damit ist sehr viel mehr Commitment für unser Meeting entstanden, denn alle haben erkannt, dass wir alle für den Kommunikationserfolg verantwortlich sind. Außerdem haben wir einen einfachen Protokollstandard vereinbart, der sofort erkennen lässt, welche Maßnahmen seit dem letzten Meeting hätten erledigt werden sollen. Die Konsequenz, mit der wir unseren eigenen Beschlüssen nachgehen, erzeugt Ernsthaftigkeit und Konzentration – niemand muss mehr ermahnt werden, sein Smartphone beiseite zu legen. Und alle kommen immer pünktlich!“

2. Prozesskommunikation

  • Die Qualitätsmanagementbeauftragte berichtet: „Wir hatten lange Jahre viel Mühe damit, so etwas wie ‚Prozessdenke‘ in das Unternehmen zu bringen. Nach und nach führten wir Kennzahlen zu den Schlüsselprozessen ein, sodass eine echte Prozesssteuerung möglich wurde. Deshalb trauten wir unseren Augen nicht, als die Analyse unserer Wertschöpfungsprozesse mit Schwerpunkt auf deren kommunikative Anteile erhebliche Verbesserungspotentiale ergab. So mussten wir an vielen Stellen erkennen, dass wir sehr unterschiedliche Auffassungen über die Hol- und Bringschuld bezüglich wichtiger Informationen hatten. Das war eine der Hauptursachen für das verbreitete Gefühl, nie ausreichend informiert zu sein. Informations- wie auch Entscheidungswege waren in einem Ausmaß strittig, wie wir es nicht für möglich gehalten haben.“
  • Der Leiter der Instandhaltung: „Unsere Maschinen müssen intensiv gewartet werden, weil es sonst zu gravierenden Ausfällen kommt. Aber sehr häufig stellte uns die Produktion nicht die Maschinen bereit.. Hauptargument: Wir müssen produzieren. Erst in einem ziemlich offenen und zwischendurch heftigen Dialog haben wir gemeinsam mit der Produktion herausgefunden, warum es immer wieder Streit gab: Die Instandhaltungsplanung war unzureichend mit der Produktionsplanung abgestimmt. Keiner wusste vom anderen, welche Ziele jeweils zu erreichen waren. Das lag vor allem an den unterschiedlichen Planungssystemen, die wir benutzt haben. Es dauerte seine Zeit, bis wir jeweils bereit waren, die aus je individueller Sicht sehr gute Insellösung zugunsten einer für alle Beteiligten gemeinsam besten Lösung aufzugeben. Rückblickend kann niemand mehr verstehen, dass wir so lange blind für die mangelhafte Kommunikation als Hauptursache der Probleme waren.“
  • Die Leiterin des Bereichs Controlling, die das Thema „Prozesskommunikation“ verantwortet: „Hier stehen wir noch am Anfang, denn wir beginnen erst jetzt zu ahnen, welche enormen Ressourcen die Verbesserung der Prozesskommunikation bietet.“

3. Kommunikationsmanagement und Kommunikationstrainings

  • Der Leiter der Personalentwicklung: „Niemand konnte glauben, dass wir die Vermittlung von Kommunikationswerten und für uns wichtigen persönlichen Verhaltensstandards faktisch den Trainern überlassen haben. Ich wurde gefragt, in welcher Form sich unsere im Unternehmensleitbild verankerten Werte und Prinzipien in den Kommunikationstrainings wiederfinden. Und musste schließlich einräumen: gar nicht. Wir haben Trainingsleistungen eingekauft, die auf dem Markt eine gute Reputation hatten. Aber sie hatten nur wenig mit dem zu tun, was wir wichtig und richtig finden. Genau das haben wir geändert. Jeder Trainer, den wir für Kommunikationstrainings beauftragen, muss beweisen, dass er in der Lage ist, unsere Standards zu vermitteln. Sonst verliert er seinen Auftrag oder bekommt ihn gar nicht erst.“
  • Die Leiterin der Unternehmenskommunikation: „Wir mussten zunächst erkennen, dass das Gebot respektvoller Kommunikation auch uns selbst einschließt. In der Vergangenheit hatten wir gerade zur Personalentwicklung ein eher gespanntes Verhältnis, weil beide Seiten die Themenhoheit für die interne Kommunikation beanspruchten. Hier einen wirklich konstruktiven Neuanfang zu schaffen fiel nicht leicht. Aber es hat sich gelohnt, denn die deutlich verbesserte interne Kommunikation wirkt sich auch auf die Wahrnehmung unserer externen Kommunikationsaktivitäten aus.“
  • Eine Führungskraft aus der IT: „Mir war bis vor kurzem nicht klar, dass es für mich als Führungskraft nicht allein darauf ankommt, gut und überzeugend mit meinen Leuten kommunizieren zu können. Vielmehr bin ich auch als ‚Kommunikationsmanager‘ gefordert, der seine Mitarbeiter dazu anleitet, ihre eigenverantwortliche Kommunikation zielführend zu planen und auszuführen. Seitdem ich das Training als ‚Kommunikationsmanager‘ absolviert habe, verstehe ich mich überwiegend als ‚Kommunikationsermöglicher‘. Denn an den meisten Kommunikationsprozessen, die meine Leute ausführen, bin ich gar nicht direkt beteiligt. Die brauchen mich also nicht als Kommunikator, sondern als jemand, der bestmögliche Voraussetzungen für erfolgreiche Kommunikation schafft und eher als Coach unterstützt.“

Die stille Ressource: Ganzheitliches Management der internen Kommunikation

Wie gesagt: Diese Aussagen sind konstruiert. Aber sie beruhen auf realen Erfahrungen, die in unseren Projekten zum Management der internen Kommunikation immer wieder geäußert wurden. Es ist also ein bisschen wie „Docu-Fiction“: Anhand konkreter, jedoch verfremdeter und anonymisierter Praxisbeispiele wurde gezeigt, welche enormen Potentiale ein umfassend angelegtes, ganzheitlich verstandenes Management der internen Kommunikation bietet.

 

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Dr. Guido Wolf,
Kommunikationsforscher

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