Management der organisationsinternen Kommunikation_#46

von | 15/05/2016 | 0 Kommentare

Teil 2: Ressource Kommunikation und die Rolle der Kommunikationsabteilung

Es ist geradezu bedrückend feststellen zu müssen, mit welcher Naivität die Ressource „Kommunikation“ in den meisten Unternehmen behandelt wird. Ich beziehe dies vorrangig auf jene Formen interner Kommunikation, die unter „Prozesskommunikation“ zu fassen sind. Denn für die Zentralkommunikation, also solche Kommunikation, die als „Stimme der Unternehmensleitung“ über verschiedene Medien und Kanäle fungiert und sich grundsätzlich an alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Unternehmens richtet, gilt der Befund der Naivität keineswegs: Zentralkommunikation ist (glücklicherweise) längst als ein wesentliches Instrument der Unternehmensführung anerkannt. Deshalb finden sich nicht mehr nur in großen und sehr großen, sondern zunehmend auch in mittelständischen Unternehmen auf interne Kommunikation spezialisierte Organisationseinheiten mit direkter Berichtslinie zur Unternehmensleitung.

Profis am Start: Zentralkommunikation

Kommunikationsabteilungen oder wie immer die für die interne Zentralkommunikation zuständigen Organisationsbereiche bezeichnet sein mögen haben sich in den vergangenen 2 Dekaden deutlich professionalisiert. Zwar ist weiterhin festzuhalten, dass gegenüber der externen die interne Kommunikation allzu häufig geringer geschätzt und mit kleineren Budgets ausgestattet wird. Dennoch sind die Zeiten vorbei, in denen das Geschäftsführungssekretariat oder auch die Marketingabteilung nebenbei die Mitarbeiterzeitung betreuen oder mal eben die 25-Jahresfeier der Firma organisieren. Methodisch haben die Betreuer der internen Kommunikation von der Kommunikationsindustrie, die sich bis zum heutigen Tag überwiegend mit der externen Kommunikation befasst, gelernt, wie sich an verschiedenen Indikatoren ablesen lässt:

  • Kommunikationsziele werden klar definiert und mittlerweile sogar mit messbaren Kennzahlen hinterlegt.
  • Kommunikationsstrategien zur Realisierung dieser Ziele werden ausgearbeitet und in handfeste Planungen überführt.
  • Vereinzelt hat sich sogar herumgesprochen, dass Kommunikationsziele und -strategien günstigerweise mit den Unternehmenszielen sowie der Unternehmensstrategie koordiniert sein sollten (bis das zur Selbstverständlichkeit geworden ist, dürfte es jedoch noch etwas dauern).
  • Neue Medien werden frühzeitig auf ihre Potentiale bewertet und für die Zwecke der Organisation aufbereitet. Vor allem anderen ist derzeit auf die enorme Resonanz hinzuweisen, die Plattformen rund um Social Media genießen, insbesondere als neues Medium für interne Kommunikation in international aufgestellten Unternehmen.
  • Die Qualifikation der „Macher“ interner Kommunikation ist Gegenstand sorgfältiger Personalentwicklung.

Und so fort. Doch wie gesagt: Alle errungene Professionalität bezieht sich auf die Zentralkommunikation. Und eben nicht auf die Kommunikation, die permanent und ohne Zutun der Profis stattfindet: Die Prozesskommunikation ist nach wie vor sich selbst überlassen.

Grotesk übersehen und unterschätzt: Kommunikation als Ressource

Ein kleines Gedankenexperiment soll verdeutlichen, warum ich solchen Wert auf Prozesskommunikation lege:

  • Stellen wir uns mit Frau Scheffin eine Führungskraft im mittleren Management des Unternehmens „Beispiel AG“ vor. Die Beispiel AG habe 2.000 Mitarbeiter und eine 5köpfige Kommunikationsabteilung, in der sich 2 Personen um die interne Kommunikation kümmern (was durchaus viel wäre).
  • Nehmen wir an, dass Frau Scheffin 80% ihrer Arbeitszeit kommunizierend verbringt: Sie gibt Anweisungen, führt Mitarbeitergespräche, spricht Planungen ab, lässt sich berichten und berichtet wiederum ihrer Vorgesetzten. Außerdem nimmt sie an zahlreichen Meetings teil. All das fällt unter „Prozesskommunikation“. Weil Frau Scheffin sehr viel arbeitet, nehmen wir an, dass diese Prozesskommunikation einen Umfang von 35 Stunden pro Woche hat (was vermutlich noch zu gering angesetzt ist, aber bleiben wir dabei).
  • Und nun setzen wir den zeitlichen Umfang dagegen, den Frau Scheffin für die Zentralkommunikation aufbringt, also für die Lektüre der Mitarbeiterzeitung, Surfen im Intranet und dort Lektüre von Unternehmensmeldungen, Bedienung von Social Media, Teilnahme an Town Hall Meetings des Vorstands und weitere Formen der Zentralkommunikation aufbringt. Ich will großzügig sein und sage: Es seien 2 Stunden pro Woche! Und selbst wenn es 5 Stunden pro Woche wären (also 1 Stunde pro Tag für die Lektüre von Mitarbeiterzeitung, Surfen im Intranet usw., was ein absurd hoher Zeitansatz wäre), dann sind 35 Stunden Prozesskommunikation vs. 2-5 Stunden Zentralkommunikation (und real sind es vermutlich sogar weniger als 2 Stunden pro Woche) anzusetzen.
  • Es ergibt sich: Aus Sicht von 1.995 Adressaten zentralseitiger Kommunikation (nämlich 2.000 Mitarbeiter minus 2 „Macher“ der internen Kommunikation; die anderen 3 Mitarbeiter der Kommunikationsabteilung rechne ich hinzu) sind bei einer 40-Stunden-Woche (schon klar: nicht alle haben eine 40-Stunden-Woche, aber so lässt sich leichter rechnen) um die 10% (real sind es vermutlich eher 2-3%) der Kommunikationszeit in der Beispiel AG professionell gestaltet. Rund 90% dagegen (eigentlich sogar fast 100%) sind es nicht.
  • In der Beispiel AG werden also rund 70.000 Stunden pro Woche kommunizierend verbracht, ohne dass diese (Prozess-) Kommunikation ernsthaft den üblichen Ansprüchen nach professionellem Management standhielte. Sie finden die Zahl zu hoch? Ok, ich reduziere um mehr als die Hälfte und setze 30.000 Stunden pro Woche an, die latent ineffizient sind. Multipliziert mit dem durchschnittlichen Verrechnungssatz pro Arbeitsstunde, den ich vorsichtig mit EURO 100,– ansetze (ein vermutlich viel zu geringer Wert), riskiert die Beispiel AG pro Woche Effizienzeinbußen in Höhe von EURO 3.000.000,–. Multipliziert mit 50 Jahreswochen landen wir bei EURO 150.000.000,–. Viel zu hoch? Vollkommen unmöglich? Gut, ich reduziere pauschal auf 20% dieser Summe – immer noch bleibt ein ziemlich relevantes Effizienzrisiko, das in dieser Modellrechnung mit EURO 30.000.000,– zu Buche schlägt.

Und das soll kein Problem sein? Es bleibt mir ein Rätsel, weshalb die in der Prozesskommunikation schlummernden Ressourcen praktisch unerkannt bleiben.

Vergleichen wir den üblichen Aufwand, der beispielsweise für die Reisekostenabrechnungen in einem Unternehmen wie der Beispiel AG anzusetzen ist, und nehmen deren Umfang hinzu, dann wird vermutlich nachvollziehbar, weshalb ich nicht müde werde, auch die ökonomische Bedeutung der Prozesskommunikation herauszustellen. Man mag sich kaum ausdenken, welche Potentiale zu heben sind, wenn die Prozesskommunikation ausdrücklich als Managementdisziplin anerkennt würde. Plötzlich würden just solche Fragen gestellt, wie sie mittlerweile in der Zentralkommunikation und seit langem in jeder anderen Managementdisziplin selbstverständlich sind, nämlich Fragen nach der Ausrichtung, Planung, Steuerung, Bewertung und Verbesserung der Prozesskommunikation. Einige Beispiele:

  • Wie ist das Ziel der Kommunikationshandlung definiert, wie lauten die übergeordneten Zwecke der betreffenden Kommunikation und anhand welcher Kenngrößen lässt sich die Zielerreichung bemessen?
  • Wie sind Kommunikations-, Prozess- und Unternehmensziele verknüpft?
  • Wer ist von der geplanten Prozesskommunikation und ihren angestrebten Resultaten in welcher Weise betroffen und muss deshalb unmittelbar in die Kommunikation eingebunden werden? Wer ist über die Kommunikationsergebnisse zu informieren – und wer nicht?
  • Welche Art von Kommunikation ist zu welchem Prozessschritt am besten geeignet? Beispiele: Kann der Informationsweg über ein Workflowsystem gesichert werden, sodass eMail-Korrespondenz überflüssig wird? Braucht es wirklich umfangreiche Meetings oder reichen Kurzbesprechungen im kleinen Kreis?
  • Welche Standards sollen für die Kommunikation gelten? Beispiel: Welche Anforderungen stellen Menschen wie Frau Scheffin an die Planung, Moderation, Ergebnissicherung und Nachbearbeitung von Meetings im eigenen Verantwortungsbereich?

Die interne Kommunikation vom Kopf auf die Füße stellen

Ich habe nicht nur einmal feststellen müssen, dass gerade die Kommunikationsprofis Schwierigkeiten haben, die Relevanz der Prozesskommunikation nachzuvollziehen. Eine Ursache dürfte darin liegen, dass die beiden Kommunikationsbereiche der Zentralkommunikation und Prozesskommunikation in gewisser Weise zusammenfallen: Wer Zentralkommunikation plant, tut dies kommunizierend. Es ist ein bisschen wie bei den Fischen, denen es mutmaßlich nicht leicht fiele, Wasser zu beschreiben. „Das ist nicht unsere Aufgabe“, höre ich, wenn es um die Prozesskommunikation geht. Tatsächlich? Wer beansprucht denn, „Macher“ der internen Kommunikation zu sein? Deutet sich da womöglich Ignoranz, gar Arroganz an? Auch die interne Kommunikation wird auf „make or buy“ untersucht – reicht es auch künftig, die eigene Rolle weiterhin auf die der internen Medienmacher zu reduzieren? Ich prognostiziere, dass es nicht mehr lange dauern wird, bis Controller die Relevanz der Prozesskommunikation erkennen. Für die Profis der Zentralkommunikation ergibt sich daraus die Notwendigkeit eines nächsten Schritts in Richtung Professionalität: Es bedarf der Fähigkeit des Perspektivwechsels hin zu den Adressaten ihrer Zentralkommunikation, die im Alltag der Prozesskommunikation genau diese Professionalität benötigen, die in der Zentralkommunikation selbstverständlich geworden ist. Damit entsteht eine neue Rolle für die Kommunikationsabteilungen, nämlich die Rolle interner Kommunikationsberater im Sinne der Facilitation: Es gilt, die Akteure in ihrer alltäglichen Kommunikation zu unterstützen.
 
Im dritten und letzten Teil dieser kleinen Serie möchte ich anhand einer Idealwelt mit optimierter Prozesskommunikation anhand der „Beispiel AG“ aufzeigen, wie die Prozesskommunikation mit der Zentralkommunikation und den Kommunikationstrainings in einem ganzheitlichen Kommunikationsmanagement koordiniert sein sollte, um relevante Verbesserungspotentiale heben zu können.

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Dr. Guido Wolf,
Kommunikationsforscher

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