Bitte ändern Sie mit angepasster Geschwindigkeit._#31

von | 18/02/2015 | 4 Kommentare

Timing als Wirkfaktor im Change-Prozess

Schon mal in einer Gruppe Skigefahren? Dann kennen Sie das bestimmt: Die Gruppe fährt los. Die besten Skiläufer jagen voraus, gelangen an eine Geländekante, blicken sich um und sehen, dass der Rest der Gruppe weit zurück liegt. Also hält man an und wartet, durchaus im Bewusstsein der eigenen Großherzigkeit. Nach und nach treffen die anderen ein. Kaum erreicht schließlich auch der Letzte schwer atmend die Gruppe, ruft auch schon der Schnellste unter den Besten: „Alle da? Na dann los!“ – und startet zur nächsten Etappe. Er hat schließlich am längsten gewartet und will endlich weiter.

Nicht gut, oder? Jedenfalls dann nicht, wenn es darum geht, alle mitzunehmen und als Gruppe zusammenzubleiben. Dazu bräuchte es immer auch die gegenseitige Rücksichtnahme auf unterschiedliche Geschwindigkeiten und Zeitbedarfe: Manche brauchen länger für eine Etappe, vielleicht auch deshalb, weil sie langsamer sind, später gestartet waren oder den Weg nicht kennen. Andere wollen vorauseilen, denn sie sind geübt und wissen ihre Energie einzuteilen. Genauso verhält es sich mit tiefgreifenden Veränderungen in Organisationen: Menschen sind nicht zum selben Zeitpunkt am selben Punkt, erst recht dann nicht, wenn sie zeitversetzt starten. Wer dies missachtet, handelt sich Probleme ein.

Change = Personal Change

Jedes Veränderungsprojekt stellt Ansprüche an die Person, denn die Konsequenzen sind immer auch persönlich spürbar. Da werden bisherige Standards und Strukturen hinterfragt und weitreichenden Veränderungen unterzogen; oder es werden Prozesse, Schnittstellen, Kooperations- und Ansprechpartner neu definiert; oder es sollen neue Werte etabliert und veränderte persönliche Einstellungen eingefordert werden: Kein Veränderungsvorhaben macht vor den Personen halt. Die Außerkraftsetzung fundamentaler Voraussetzungen des täglichen Handelns bedeutet für die Mitarbeiter Verunsicherung und Destabilisierung.

Hinzu kommen die häufig sehr ernsten Begründungen. Da gilt es Marktanteile zurückzugewinnen, überhaupt erst wieder wettbewerbsfähig zu werden, die Schließung des eigenen Standorts oder gar die Liquidierung des Unternehmens zu verhindern. Kurz: Es geht um die Existenz – und damit auch um die eigene (berufliche) Sicherheit. Diese Wahrnehmung durch die Mitarbeiter ist durchaus beabsichtigt, denn schließlich sind es existentielle Herausforderungen, die den Change-Prozess angestoßen haben.

Genau hier stoßen wir auf die Quelle für das künstlich geschaffene Problem der unterschiedlichen Geschwindigkeiten: Die Urheber der Veränderung haben sich bereits über einen längeren Zeitraum mit den Ursachen und Perspektiven der Veränderung, mit Zielen, Vorgehen und Methoden auseinandergesetzt. Sie sind gleichsam früher als die anderen gestartet und haben schon einen wichtigen Teil des Veränderungsweges zurückgelegt. Jetzt, wo der Plan steht und die einzelnen Meilensteine festgelegt sind, gilt es, die übrigen Mitarbeiter in das berühmte Boot zu holen. Doch die tun sich schwer. Warum eigentlich?

Veränderungsprozess als Etappenreise

Am Anfang steht auch für jene, die den Veränderungsprozess wollen und, ausgestattet mit den notwendigen Entscheidungsbefugnissen, diesen auslösen, ein persönlicher Veränderungsprozess. Zumindest in der abendländisch geprägten Kultur lässt sich dieser intra-personale Prozess anhand verschiedener Etappen beschreiben, die anhand von Erkenntnissen der Sterbebegleitung plausibel werden.

Nun möchte ich Change-Projekte keineswegs mit einem Sterbeprozess gleichsetzen, im Gegenteil. Aber es lassen sich Parallelen finden, denn immerhin handelt es sich auch bei Change-Prozessen um die Auseinandersetzung mit existentiellen Fragen. Die in der Schweiz geborene Psychiaterin Elisabeth Kübler-Ross, eine Begründerin der Sterbeforschung, hat einflussreiche Erkenntnisse für Menschen bereitgestellt, die mit dem eigenen Tod bzw. mit dem Sterben eines Angehörigen konfrontiert sind. Kübler-Ross fand heraus, dass Menschen in der Konfrontation mit dem Tod verschiedene Etappen durchlaufen (siehe Kübler-Ross, Elisabeth (2000): Verstehen, was Sterbende sagen wollen. Einführung in ihre symbolische Sprache, München: Droemersche Verlagsanstalt). Bei aller gebotenen Vorsicht lassen sich die von Kübler-Ross unterschiedenen Etappen wie folgt auf Change-Prozesse übertragen (siehe Abbildung):

Change-Kurve_kuebler-Ross

  1. Schock, Leugnung: „nein, nicht ich“
    Wer vollkommen unvorbereitet mit einer existentiellen Bedrohung konfrontiert wird, reagiert häufig mit der Negation. „Das kann gar nicht sein, die spinnen doch“: Solche und ähnliche Sätze fallen.
  2. Wut, Zorn: „warum ich?“
    Bald baut sich Emotion auf: „Ich habe so viel für die Firma getan, habe stets loyal und engagiert gehandelt. Und jetzt soll dieser Standort geschlossen werden?“ In dieser Phase ist der Widerstand am größten und die Emotionen kochen hoch.
  3. Verhandeln: „ja, aber wäre es wenigstens möglich, dass …“
    Irgendwann wächst die Einsicht, dass sich die existentielle Veränderung nicht verhindern lässt. Dann entwickelt sich die zornige Abwehr zu einer Haltung, in der die von der Veränderung betroffenen Menschen versuchen, Bedingungen zu stellen oder persönliche Erleichterungen durchzusetzen.
  4. Resignation
    Schließlich fügen sich die Menschen in ihr Schicksal. Verzweiflung, Resignation und Passivität kennzeichnen den Umgang mit dem unausweichlichen Schicksal. "Change als Chance? So ein Unsinn!"
  5. Öffnen für den Neubeginn
    Hier beginnt die Bereitschaft für das Neue. Möglichkeiten werden sichtbar, Vorteile können wahrgenommen werden: Offenheit für den Neubeginn setzt ein.

Wesentlich dabei ist: Es gibt keine Abkürzung. Menschen können nicht einfach von Etappe 1 direkt zu Etappe 5 springen. Wie ausgeführt haben die Auslöser des Change-Prozesses den Prozess meistens schon durchlaufen, bevor die Mitarbeiter informiert werden. Es ist also wie bei den schnellen Skifahrern: Ungeduldig wartet man auf die später Eintreffenden, nicht in Betracht ziehend, dass die deutlich später gestartet sind und deshalb ihre Zeit brauchen.

Das führt mich zu 2 Empfehlungen:

  1. Verständnis und Achtsamkeit für unterschiedliches Timing aufbringen
    Change-Verantwortliche sollten sich immer wieder selbstkritisch fragen, ob sie „den Anderen“ genügend Zeit und Unterstützung für den persönlichen Bewältigungsprozess im Change-Vorhaben einräumen.
  2. Den Wandel gemeinsam beginnen
    Es sollte frühzeitig geprüft werden, ob für den Veränderungsprozess Formate aus dem Fundus der Großgruppenkonferenzen genutzt werden können. Diese bieten den unschätzbaren Vorteil, dass es praktisch keinen zeitlichen Versatz gibt: Der Wandel wird gemeinsam begonnen. Über Großgruppenkonferenzen habe ich mich bereits hier geäußert: https://axon-blog.de/wenn-ein-stein-vom-herzen-fallt/.

 

4 Kommentare

  1. Marina Schmidt

    Hallo Guido,
    das passt gerade super zu einer aktuellen Situation in einem Veränderungsprojekt. In der Tat ist das meist die klassische Situation ;-). Danke!

    Antworten
  2. Dirk Ewers

    Lieber Herr Dr. Wolf, immer wieder gute Anregungen, besonders jetzt in einem schwierigen Umwandlungsprozess unserer Firma.
    Vielen Dank, Dirk Ewers.

    Antworten

Einen Kommentar abschicken

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.

Dr. Guido Wolf,
Kommunikationsforscher

Unternehmensberater – Trainer – Moderator – Coach

Institutsleitung conex.

Institut für Consulting, Training, Management Support

Nähere Informationen über mich finden Sie hier > (PDF)

Hier finden Sie weitere Informationen über mein Beratungsinstitut
www.conex-Institut.de

Hier finden Sie nähere Informationen über mein Angebot zum Executive Coaching
www.exe-co.de

Dr. Guido Wolf

Lessingstr. 60
53113 Bonn
Germany

Tel.: +49 (0) 228 911 44 22
Mobil: +49 (0) 171 47 58 115
E-Mail: gwolf@conex-institut.de